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绩效考核要具有实效就要对企业前期做好人力资源诊断，做出人力资源分析，对部门岗位做出正确评估和分析，做到公平、公正、公开。
绩效考核失去公正性，即会挫伤员工积极性，不利于鼓励员工创造性地、保质超量地做好工作，严重时误导企业用人决策，产生逆向分配；相对的，绩效考核确保公正性则能激励员工，消除抵触情绪，提升团队的协作水平，有利于企业做出正确的人力资源决策，降低人力成本，提高生产率。但是绩效考核运作时常以目标为导向，实施到个人身上时，地域等客观条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响，这就使绩效考核存在不公正性。
作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理体系的良好运作。在这个管理体系中，最核心的就是绩效考核，即如何准确、有效地获取员工的考核结果。关键是要解决好绩效考核不公正问题，说起来简单，做起来却很难。
企业应明确绩效考核指标设计是一个逐步完善的过程。指标的量化也要随着企业内部管理的完善而逐步加大力度。尤其是针对中小企业或刚起步不久的企业，由于该阶段企业主要是抓销售，客观存在的内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据，因此要想做到定量指标多一些不是一件可以立竿见影的事。单独从考核指标量化来看，考核指标应分阶段地根据企业的实际情况来设计，尤其要考虑数据的获取成本，并随着内部管理能力的提升来逐步完善，不必过分要求一步到位。而且无论企业处于何种阶段，都可能会涉及到定性指标的量化问题。针对这个问题，有直接和间接两种解决方式，在企业实际操作中，这两种方式可以联合使用。
直接解决办法是针对定性指标可采用标准描述法，即将定性指标的评分标准按照优、良、中、差4个等级进行描述，界定清楚每一等级的评分依据。等级不应过多，一般以4个为宜，否则将会增加标准界定的难度，但也不宜过少，否则达不到“量化效果”。每等级可对应一个分数段或固定分数。在描述评分标准时，应尽可能描述得具体、准确一些，并随着企业的发展而逐步完善这些标准，让定性指标逐步得以“量化”。
间接解决办法适用于定性指标无法得以较好的“量化”，则可通过增加绩效管理手段来弥指标量化的不足。这些手段主要有：要求考核者针对评分结果写明理由，尤其是评估为“优秀”的指标，或者要求考核者与被考核者进行绩效考核沟通，并填写绩效沟通记录表，以监督绩效考核的公正性；也可以加大绩效考核申诉的管理力度，鼓励员工申诉等等。这些手段在一定程度上能够提醒考核者认真对待考核评分，尤其是对定性指标的评估。
在现实中，为避免考核结果“趋高”或“趋中”的现象，很多企业采取多种管理手段。比较常见的有如下几种：
1.强制分布法。该种方法有很多，包括比例强制分布，如正态分布；数量强制分布，即规定每一考核等级的人数限制：或者二者联合使用。
强制将评分结果拉开差距。即对同指标或不同被考核者，要求打分结果必须拉开定分数，避免分数集中度过高，或基本无差异。
2.固定评分法。即对定性指标设计优、良、中、差等若干级别，每一级别对应于固定的分数，不允许评出固定分数之外的分数。例如，“优秀”对应的就是100分，“良好”对应的就是80分，因此，在打分时，根据被考核者实际情况只能打100分或80分，这样设计一方面避免过多的人为干扰，另一方面也可将分数段强制性地拉开差距。
对于这些管理办法，各企业都有运用，每一种方法都有优劣势。然而，经过深入研究，对定量指标数量较少或定量指标权重比较低的企业来说，运用强制分布法是众多方法中相对较好的方法，但关键是如何“强制”。
从优势上说，强制分布法不仅能够较好地避免考核“趋高”或“趋中”现象，而且能够控制企业人工成本。在这里，需要说明的是，强制分布法并不一定要严格按照正态分布去设计，企业可以根据自身的需要来做。
当然，强制分布法也有它的劣势，即强制要求高分的比例或人数，这本身就带有不公正性。但是，强制分布存在的很多优点是值得企业关注的。除了能将考核结果拉开差距并可有效控制人工成本外，关键是能够引导考核者认真对待考核，让考核变得更为有效。由于有强制分布的要求，到底要给多少人高分，给谁高分，将成为摆在考核者面前的问题，因此，这就要求考核者认真对待每一个被考核者，尽量给出公正的评价。这样经过长时间的实施推行，也会在定程度上让考核者养成“严谨对待考核”的习惯，久而久之不公正因素就会逐步减少，而这时强制分布法也就可以“退居二线”，不必采用了。所以，总体上看，强制分布法还是利大于弊，可以作为企业的首选。
作为人力资源管理的难点，绩效考核的公正性一直受到质疑。但是世上没有绝对的公正，绩效考核制度的本身就存在着无法彻底消除的局限，而绩效考核制度的先天性缺陷，最终必然会影响到考核结果的客观性、公正性。当然，我们不能因噎废食，摒弃绩效考核。相反，我们应该在研究公司现状的基础上，摸索出适合当时的考核制度，并根据公司的发展阶段和时间变迁，不断地改进完善，充分发挥绩效考核的正面功效，尽量保证绩效考核的公正性，而不要过分追求完美。
1、走在面试的路上，每一次面试都有不同的感受，有些时候遇到自己中意的企业，却得不到招聘负责人的认可，确实对自信心是一个沉重的打击。毕竟学了四年的HRM，以及做了好几年的HR工作。不能说自己有多优秀，但绝对不是最差的一个。一个人如果热爱学习、热爱生活、认真负责、诚以待人严以律己，又怎会得不到同行的认可。
2、上周去一家投资公司面试，九点到面试地，前台安排到会议室，让我等待。一直等了半个小时，无人问津，然后询问前台，告知负责HR的人今天请假，正在协调面试。等到十点半多点，要我去面试。只见一名画着浓浓眼线的美女（后得知是总裁助理）让我做下，并开始对我进行面试。我记得最清楚的一个问题就是作为HR如何做到公平公正？我认真思考了这个问题，这个问题确实不一般。想想我以前的公司，对于一些HR着实无能为力的事，我确实没有做到公平公正。比如公司领导直接给各部门安插运动员，根本不经过面试，而且各项福利待遇都比同岗位高的多。但当时我的回答是：HR要做到公平公正，首先要有有效的规章制度去约定，去指导员工的行为；其次，关键领导人要做到公平公正，这样HR制定的准则关键人物不会违背，下面的员工才找不到疏漏。老板一碗水都端不平，HR的工作会很难做。还有，绝对的公平公正很难做到，HR只能努力让员工觉得我们是公平公正的。平时应该和员工搞好关系，多听听员工所认为的公平公正是什么，他们错误的理解我们可以指正，正确的建议我们应该听取。
3、回答这个问题以后，面试小主好像不是很满意，又追加一个，假如老板对HR的一些工作不支持，你怎么说服他？我问您指的是哪些不支持的？”HR制定的制度不支持“她说。我说：那首先要了解您的制度是不是有效可行；其次，老板为什么不支持，他有什么想法。贵在跟老板的沟通。她又说”制度没问题，老板就是不支持“。因为我不知道老板的具体想法，只能猜测着回答”确实是，很多时候制度出来了，老板不支持。我想老板也需要时间去接受，我们HR也需要时间去一步一步的跟进，你努力为企业和老板以及员工着想，制度本身是有利的，我相信最终老板会认可的。我又说公司是老板的，只有老板认可，制度才能推行下去。"
4、面试小主不满意说“我觉得你作为HR没有摆正自己的位置，做到公平公正，你的一切都听老板的‘’。晕！我真不知道她是怎么理解我的意思的，还是我没有表达清楚。
5、面试小主作为总裁助理，确实很有高度。作为非HR部门的员工，总希望HR部门能做到绝对的公平公正，而很多现实事件的发生确实让HR无能为力。
必须熟悉公司的业务，保证与业务部门的沟通流畅，要号召人力资源部的所有人员熟悉公司的业务，学习公司的产品知识，生产工艺，懂市场行情，清楚发展趋势等等，做精通业务的HR。只有精通了业务，你才能知道业务的需求，你才能够解决业务对人力资源的需求，你才能得到业务部门的心，大家才不讨厌你。
