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1、懂业务的目的是为了更好地开展HR工作，那到底要多大程度懂业务呢？接下来我们来探讨业务敏锐度到底包含哪些维度？
2、第一，洞悉行业。公司所属的行业是什么？行业的特征是什么？行业的核心业务是什么？行业的领导者是哪家？而自己公司又在行业处于什么样的地位？洞悉了上述问题，我们可以清楚了解行业内的人才水平，以及行业内的人才需要什么样的能力素质（这甚至是直线经理熟知但却无法表达出的真正需求），能够对行业了解的HR可以非常轻松的找到公司所需的人才。笔者曾经与一个HRVP交流，发现他们公司HR的招聘工作做得非常好，除了拥有完善的招聘体系外，猎聘的能力更是一流，不仅仅是HR，他们HR还绘制了一张精确度高的人才地图，鼓励用人主管也参与猎聘的过程。我们知道优秀的人才在工作中绝对不仅仅需要一份可观的公司，他们更需要一份事业，当HR让候选人充分了解公司文化，以及候选人未来的利益后，候选人未来的直线经理还能与你畅谈，并承诺未来的工作内容和机会。此等猎聘方式怎能不叫人心动（更何况大部分公司都无法满足优秀人才对于事业的需求，他们更看重自己公司的需求、战略的需求）。几乎行业内的优秀公司没有不被他们公司挖过的人，而挖到的候选人，无不在公司中做得乐乎其乐！
3、 第二，参透商业模式。公司的商业模式是什么？公司的核心业务是什么？客户是谁？产品是什么？利润点是什么？核心竞争力是什么？参透的上述问题就能够了解企业经营的主要活动，也包括主要活动所需的人才以及人才的能力素质模型（洞悉行业，可以了解行业的人才水平，而参透商业模式，则从自身公司的角度出发实现商业模式需要什么样的人才，前者侧重于客观的供给，而后者侧重于主观的需求）。商业模式的领悟可以进一步帮助公司确认组织架构，通过组织架构的合理设计驱动公司重要商业活动的落实。有一家互联网公司，他们的商业模式中最重要的活动是运营部利用公司核心竞争力（采购优势/成本优势）来增加线下用户的粘性，让用户能够持续的使用公司APP。可是运营部的绩效一直难以显现，也就是增加用户粘性的重要活动始终无法得到落实，结果他们请来一家咨询公司，咨询公司发现在他们的商业模式中运营部的工作是公司非常重要的活动，而在这家公司的运营部却是一个下辖于技术部的二级部门，他们由CTO负责，而CTO不懂运营，所以总是根据项目的风险来决定是否支持运营工作，咨询公司建议运营部直接变成一级部门向CEO汇报，架构变更后，重要活动受到了CEO的重视和支持，有关于用户粘性的数据也开始不断的上升。
4、第三，明晰组织架构。每个部门的职能是什么？它们各自需要达成哪些关键业务指标？每个部门之间是如何协同的？明晰组织架构就能明确部门与部门之间的关系，组织架构并非一张组织架构图那么简单，其中暗含着部门与部门的分工与配合，这便是通过部门职能的明确来实现的，如果把一个优秀的人才放入一个职能不明确的部门中，结果只能说部门战胜了人才。笔者的一个朋友从华为出来，进入一家人工智能公司做市场部负责人，但是这个朋友总感觉不顺心来找笔者，当笔者了解到他们的市场部和行业部的职能存在巨大的分歧时，赶紧建议这位朋友向上建议调整组织架构，后来他们的市场部和行业部合并，笔者的朋友做了公关部的负责人，虽然这是一份他不曾熟悉的工作，但是他工作起来却感觉非常顺利并结果可测。另外，笔者曾经帮助一家公司搭建组织架构时发现，组织架构奇乱无比，问到他们是如何设计组织架构的，CEO回答他们参照了行业领先公司的组织架构，把几家公司的组织架构整合到了一起，所以笔者才发现很多部门工作内容有大量重叠，有些非常重要的活动却没有一个部门敢对此负责。当笔者根据商业模式帮助他们推导组织架构时，公司内原来似乎是“沟通的问题”全部得到了解决。
5、 第四，贯穿业务流程。部门内的业务流程有哪些？哪些是核心的业务流程？每条业务流程需要达成什么目标？HR对业务的了解莫过于对业务流程的了解，组织内所有的活动都是以流程的形式呈现出来，这也是HR要负责整个公司的流程管理、制度管理（很多HR并没有意识到这一点，更多地认为HR只要负责自己部门的流程就可以）。组织内所有的活动以及目标最后都会拆解为不同的流程及其目标。如果所有流程的目标得以实现，那么组织的目标便可实现，所以HR了解业务流程便可用HR的专业知识推动业务流程目标的实现。创业公司的流程经常更改（大部分创业公司往往放弃流程梳理以至于员工不知如何去完成自己的工作），所以更需要HR去理解流程并帮助流程实现目标。
6、第五，盯紧岗位绩效。每个员工的绩效是什么？完成的怎么样？岗位员工需要什么样的帮助能够完成绩效？管理的重中之重是绩效，并且绩效又是HR的重要工具之一，而HR对员工工作的了解莫过于对员工绩效的了解。根据员工绩效的完成情况，又可以指导HR招聘、薪酬、培训和员工关系工作的调整，比如，当员工绩效产生问题时，是否可以培养，如果培养不成且培养过程没有问题，那招聘工作是否需要调整，而这名员工与公司的关系又当如何调整，薪酬又当如何调整？
7、 切莫让“懂业务”这个在HR领域内非常重要的词汇变成职场上的官僚，玩政治，也让我们对“懂业务”这个词有了更深的了解，能够切实通过HR的专业知识驱动业务的成长。记住“HR效益=专业*业务敏锐度”这个公式，他告诉我们要做一个优秀的HR，专业度和业务敏锐度缺一不可，而本文对业务敏锐度的探讨希望给出大家一个实践的方向。
从事HR行业者，来去匆匆，乘兴而来又悄然离去者不在少数，这样的故事并不陌生，每天都在上演……因为许多人对自己从事这份工作，并无信心可言。
甚至不少人自嘲，HR，就是个打杂的，不值得长期在这个岗位上付出努力。
前不久，一位得力的HR助理离开了公司，据说是到财务中心做财务去了；
多年不见的一位HR好友也不再并肩战斗，回家改行开小超市谋生了；
逃离北上广深，放弃HR这份工作，返回老家做小生意又或是转行当老师教书育人，选择当个小村官之类的同行，可以说是数不胜数；也有些业务能力强的已经转行做业务或自己当老板了……
总之，大家都不愿做HR，不愿承担这份吃力不讨好的工作。
一个老同学实习时便开始做HR，在他的认知里以为HR很有钱，掌管全公司的人员命脉，没想到工作时才发现，一个行政文员的工资都比他高。
上班有理不尽的材料、跑不完的有关部门，好不容易招到一个合适的员工，转眼又被放飞机；某某员工要离职，按规章办事还会被对方以为是故意为难。每个月统计大家的工资明细时，才发现自己的工资低得完全跟付出不成正比。
2.不重视不配合，HR不仅身累心更累。
HR部门在绝大多数公司只是负责员工薪酬福利，招聘裁员的纯成本机构，在公司管理架构上地位并不高。在很多小公司里，这样的现象更为严重，并可能完全沦为打杂的事务性部门。
更重要的是，很多老板没有意识到好HR的重要性，单纯按照自己的意思拍脑门决定一切。员工离职率高、培训不到位的时候，更觉得HR没有用。在这种情况下，HR无法发挥出自己应有的稳定员工的作用，反而成为了背锅侠。
什么人都可以做，结果很多HR都是从前台，行政等比较野的岗位转过来的，很多新人也并非科班出身，老板也很少在意这些，因为他们觉得HR只是招人炒人发工资的时候用的，所以对专业要求的门槛相对较低。
学不到东西，也没有成就感。有前辈吐槽过，大学毕业时分配到一个国营印刷机械厂，每天起草文件，收发文件，档案管理，出厂报，筹备参加各种会议和活动，都归他干。除此以外，他主要工作还有工资计算、奖金计算、劳动局对应部门业务办理等，这样的情况持续了8年。
普通HR的可替代性高，没有竞争力，而且感受不到安全感，怕不是哪天就该给自己办理离职手续了。
从中国企业经营环境、和当前HR的发展路径来看，目前国内HR行业及职业的发展状况确实有些不尽人意，但远没有那么不济。
首先，是个人都能做HR吗？是的。但是不是每个人都能做好HR呢？不一定。每年HR从业者都是源源不断，尽管流失率高，HR行业的人数还是年年增长。
为了追赶数量，质量上，很多高校开设了人力资源管理专业，越来越多理论武装到头脑的新人进入行业，每个学生都在为成为优秀的HR奋斗着。
其次，人力资源管理越来越被企业看重，像华为、联想、万科等国内较早一批知名企业，已经引进现代企业HR管理理念和模式，并且得到很好的成功实践与应用。不然华为的职场新闻怎么来得个滔滔不绝呢？
正如我们在这些企业中看到的，人才是一个企业发展的致胜关键，而HR正作为中坚力量发挥着举足轻重的作用，为企业挖掘人才之余赋予他们更好的管理方式，让他们对HR有了重新的认识和思考；此外， HR行业的发展已经推动越来越多的企业、老板和管理者认识到了人力资源管理的重要性。HR的工作越来越得到重视，HR的地位正在逐步提升，在专业领域不断攀升成专业培训师或HRD，年薪30-50万是可以期待的。
HR们，不是HR这个行业没前途，是你还没看到它真正的价值所在。
未来的不确定和自己的不努力是我们前进的障碍，我们前面有很多的前辈正在披荆斩棘，为这个行业提供更好的前景，我们也应该砥砺前行，成为开荒者的其中一人。
1、做一个成功的人力资源总管在探讨如何成为一名优秀成功的人力资源总管之前，先来看看人力资源总管资格分类：
2、主要工作的特征是在他人指导下，从事人力资源管理行政性事务工作。负责人力资源相关资料、数据的收集、分析、整理和信息的传递；制作台帐；承办相关业务手续。职能范围局限于人力资源内部。
3、主动脉力人力资源业务管理人员。主要特征是，起草本专业相关文件，落实相关制度，在相关人力资源管理策略制定过程中，能够对相关数据进行测算，独立完成岗位日常管理工作，如独立办理招聘、劳动合同、劳务外派、社会保险等手续。
4、处理复杂的或部分非常规的人力资源管理问题，确定工作方法，开发相关工具，指导主要相关人员的工作，审核相关文件制度，对人力资源管理领域出现的问题提出建设性建议，并对工作成果进行评估，听取内外人员的意见，协调相关人员解决问题。
5、组织制定和实施本企业人力资源管理的战略规划和重大事件的策略性解决方案，解决人力资源管理决策过程的重大疑难问题或对相关问题提出相关建设性解决方案，能够与相关单位建立良好的合作渠道。
6、初识人力资源这个领域，我对此充满了兴趣。现在浅谈一下如何进行人力资源管理，如何做好一名人力资源主管的话题。这并不是一个新出现的问题，尤其在人才济济的现代社会中，高学历、高智商、镀金留洋人才大量产出，高等学府像倒水果一样把毕业生推入社会。照理来说，21世纪最不缺的就是人才了，呵呵，可是为何，人们还是困惑，21世纪的人力资源难搞，最缺的，原来还是人才….即使对于经验丰富的人力资源主管，面对眼花缭乱的资源，也要与时俱进的改变自己的择人方针，合理准确的买到自己公司需要的“苹果”。
7、所以，对于一个人力资源主管来说，在考核应聘者环节上做到成功也就是给自己的人才管理之路开了一个好头。
8、笔试是每一个应聘者都要经历的过程，在题目的设计上要针对每一应聘职位的要求不同设计不同的题目，必要涉及到的点是：该项职位所需素质及能力，健康心态及积极向上的工作热情，与公司理念一致，有良好的职业操守等。
9、面试就是人力资源管理者起到最为直接的作用环节。在这个环节中，人力资源管理者首先要秉着服务的心态。这不仅是人力资源总管对应聘员工的要求，更应该是对自己的要求。现在，有很多公司的面试对应聘者来说是一道巨大的坎。人事部面试时审问的态度和入职时马拉松式的手续让人望而却步，这导致了很多非人事部门的不满，这样的事情发生得多了以后，就会对公司引入新鲜血液带来极大的阻碍。因此，统一招聘的服务工作应当得到人事部经理的更多关注。
10、当人才或者准人才已经被你牢牢收入公司，接下来的工作更加长久也更具有技巧性。
11、一些基础的硬件沟通是人力资源总管所不可忽视的，比如为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排，证件办理、安全保障、医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助等。认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动记录、保险业务办理、薪资计算等。切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等。
12、所以，人力资源部经理首要明确的就是，人力资源部门不是对其他部门发号施令的长官，而是为全公司选拔优秀成员的唯一入口，也就是服务于全公司各部门的窗口。
13、然而，人力资源部的价值远远不止为其他部门和员工提供良好的服务，而是进入另一个更高的层面——协调。会协调才能优化。这里所说的协调是指人力资源部门和公司其他部门的协调，这在很大程度上影响着公司人员结构，部门之间关系和后继人才选拔，所以，人力资源总管还需要有和其它部门搞好关系的能力和协调力。有这样一个案例：因为公司内部人员调整，将营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。已经明确了连个部门的职责范围，人事任命书也下发了，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。当问及人力资源部经理为什么不主动去找他们询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方客服客观存在的困难时，这位人事经理疑惑道：这难道是我的工作吗？协调各部门工作关系，已经是人事部门的一项要求，并且这样做了之后，可以将各部门结合成一个有机的整体，使得公司全员工一条心，各部门合作无间，分工明确。相反，如果像这位人事经理一样事不关己，那他也会被自总经理到普通员工“高高挂起”了。
14、类似这样的事情对于一个人力资源总管来说还有很多，比如规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，规避可能出现因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间岗位与岗位之间的摩擦和内耗。再比如建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协助组织与成员之间、劳资双方之间的关系，还有，尽可能多的参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务角色，并借此加强自身对其他部门的正面影响。
15、除了以上的几条，回归到最本质的地方，也就是“人力”上，如何培训、采用员工，如何对待员工上面。
16、随着社会的发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛的认识到人的重要性，以人为本的理念深入人心。所以，人力资源管理就是充分开发这种宝贵的资源以做好工作。
17、员工在老板眼中到底有多重要，并不是每一位领导心中都有数的，但是在这里，我要说的是，只有人才汇集才可以组成公司，这是您的再多的资金与雄心也无法堆积起来的。员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈或者使你碌碌无为。人力资源总管的重要性就在于，他可以控制到底为公司引进一只蛀虫或是一位园丁。组织间对人才竞争必然引起对人才的重新定位，这促使走出学校的员工不断通过培训来求得自身发展。认识到培训的重要性，设计好的培训方案，完整的实施，得到好的培训效果，这才是一个优秀的人力资源总管所需要的。
18、要设计员工培训方案，就要做一个很理性化的培训需求分析，要像座经济舱一样精打细算，培训活动的成本无论从费用时间和精力上来说，耗费都是不小的，而且也要冒一定的风险，因此，培训一定要有目的，不能盲目。培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。
19、在用人方面，人力资源总管需要倾力而为。在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。
20、而且人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。
21、所以我们在用人方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。我们要“用人之长，避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。
22、在和员工相处的问题上，人力资源总管是一个带头领导和维持和谐气氛的主角。
23、首先是尊重员工，对每位员工充满兴趣，不要随意评价员工，以期望员工对待你的方法对待员工，耐心聆听他们的抱怨。并定期和员工展开随意亲近的谈话，防范人才流失的风险，话题可设计一下问题：
24、1．待遇：他是否对他的待遇满意？
25、2．工作成就感：他是否有工作成就感？
26、3．自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？
27、4．人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？
28、5．公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？
29、6．地位：他是否认为他在公司垢地位与他对公司的贡献成正比？
30、7．信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？
31、8．沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？
32、9．关心：他是否能得到公司的和员工的关心？
33、10．认同：他是不认同企业的管理方式、企业文化发展战略？
34、11．其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续造等原因离职？
35、同时，在编写制度时，让当事人参与，并且注意员工的工作习惯。对于新进入团队的成员，帮助他们了解公司的历史、公司的组织结构，各部门的职责和权限，对待顾客和员工的管理倪念，公司产品与技术，适当提出对新员工的期望。
36、在我看来，一个人力资源总管能够达到以上标准，他起码做好了该做好的一大半，所以，请秉着以人为本，为公司打造一个精英团队吧！
