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“人力资源”作为一种较新的管理观念在国内迅速流行，好多公司也将“人事部”改名为“人力资源部”。但据与HR从业者的沟通和了解，人力资源部门在大多数企业中的实际地位和作用比较有限。从其参与企业的经营活动的层次来看，要么在某些企业（多数是外企和专业类机构）人事部是一个专家部门，要么更大程度上是服务或操作性部门。那作为人力资源从业者，我们应如何才能像销售、生产等一线部门或从业人员一样体现我们的价值？我认为首先得从HR的职能、扮演角色和在业务中的作用等方面去明晰自己，并对实施结果进行有效评估，让非HR部门明确人力资源部门带来的支持和帮助。大体可以从以下几个方面来进行思考：一、从公司、业务决策层面来说，人力资源部应该是“战略伙伴”。在公司制定的业务目标下，需要各种类型的人员多少、从哪里来，内部培训还是外聘、周期多久、需要投入多少……，这就是人力资源部门可以参加决策的一个方面；实际上公司的每一项业务、计划都会涉及到人、财、物、资源等几个方面，只不是“人”这个因素被总经理代行了而已，如果HR想在公司中发挥更大作用和影响力，就必需了解熟悉公司业务、内部人员业务水平、外部市场人力资源情况，根据掌握的人力资源管理技术提供客观、专业的意见和判断；如此人力资源部就会有更多机会参加决策过程，而不仅仅充当决策的执行者。如果人力资源的同行们还游离在公司业务以外，以自己掌握的“人力资源专业知识、评估工具”来说教、培训你的同事，那你在决策层面将会走得越来越远，哪怕公司把人力资源部的位置定得再高，其他部门对你也会越来越远离。二、从业务、技术层面来说，人力资源部充当“变革推手”。公司决策、计划一旦确定，就需要各个部门、各级人员积极参予和执行，在此过程中人力资源部门一定要深入参加业务、计划执行和考核中去，首先对计划进行分解，包括进度、阶段指标、人员等方面，通过计划分解HR必定能更加熟悉业务；其次对项目存在的问题及时发现，发挥过程管理的作用，对非客观因素及时调整；最后根据计划协调各方面资源，通过人力资源管理技术促进公司计划的达成。比如帮助各部门分解、制定业务指标，正是HR大显身手的好时节。各部门为完成绩效如何有效调配资源、如何采用有效和强有力的保障措施来保障目标的达成，是每个直线经理最为关心的事情；此时HR应引导各部门正确分解目标，并协助制度保障下一级目标完成的策略和措施，以充分明细各岗位任职者的工作重点，这样不仅使任务“自上而下”得到有效分解并落实到人，同时也使各岗位明确自己的努力方面，使日常工作能够“聚集”于上一级目标直至公司战略目标，而不是各忙各的，如此人力资源便在业务中起到了良好的推动作用，价值也就凸显出来。三、从实际操作、执行层面来说，人力资源从业者应该是“员工代表”。各级员工都是上一级目标的执行者，但在工作中员工需要公平、公开、公正的内部和外部环境；在此过程中HR部门应主要从两方面予以完善，一是制定富有激励性的奖励措施，奖励是一种行为导向，向员工指明什么最重要，什么样的工作结果最有价值，HR一定要去了解各部门业务开展的瓶颈点及关键点，摸清制约部门业绩提升的关键过程，并将这些关键过程节点作为奖励的重点。只有这样才能引导大家朝着“应该做的、难做的”的工作去努力。在工作过程中发现员工的职业特长与潜质，并通过正向的激励引导，将员工自身的职业发展方向，与企业的发展需求密切结合起来。其次是实际问题的解决。除了关注公司业务重点，HR部门应时刻关注员工，时刻了解员工的需求、发现员工的问题并给予解决，包括收集员工对公司的反应和满意度、员工希望改进哪此知识和技能、员工在职业中的真正需求、内部管理隐患问题等等，当好“员工代表”并制定或提出解决方案，以提高整体人力资源满意度。要想提高人力资源部门在公司的地位和价值，提高人力资源管理对于企业管理的重要性，除了完成日常人事工作和将工作具体化、数字化、可视化一类的技巧外，更重要的是提升自身的道行，提升自己对于人力资源管理的认识深度，提高人力资源管理与企业需求的吻合度，加强业务参予，如此人力资源的价值自会平步青云、步步高升。
1、人力资源（HumanResource，简称HR），有三个层次的涵义。指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
2、人力资源管理工作就是要创造价值，通过帮助业务部门实现价值来体现人力资源管理工作的价值。
3、我将它总结为“一个核心思想，三个层次”。
4、一个核心思想，即：客户意识、满足需求、关注结果。
5、这个核心思想是要从“三个层次”来实现的，即老板、业务经理、员工，代表了三个不同的群体，他们的需求及关注的结果是不同的。
6、②业务经理关注的是自己部门的业绩指标是否能完成。
7、③员工主要关注的是自己的个人业绩指标及职业发展等。
8、①人力资源管理工作，应该要符合80/20原则的，即：80%的时间和精力，是在做事务性的工作；20%的时间和精力，是在做有价值的、创造性的工作。但现实中，由于事务性的工作太多，往往容易忽视20%的部分。
9、②如果将人力资源管理工作划分为战略层面和操作层面，则20%是体现在战略层面，人力资源管理工作的价值也是通过这部分来体现的。不过，80%部分是基础，如果没有了80%部分的操作层面，则战略层面也无法实现。20%的工作确定的是80%工作的方向，是对80%工作的指导。
10、③通过有效的HRM体系，可以提高80/20中80%部分的工作效率和质量，以便更有效地发挥20%的作用。将20%的时间和精力关注在“一个核心思想、三个层次”。
11、④如何建立有效的HRM体系，我个人的体会就是要在实际工作中不断固化，通过流程、制度、表格等，不断将HRM各个操作层面的工作固化下来。
12、⑤这个固化的过程，前提要搭建一个完整的HRM框架体系，其实就是包括常用的模块：招聘与甄选、培训与发展、职业规划、绩效管理、薪酬管理、员工关怀等，然后结合企业的实际工作情况的开展，有步骤地分别将各个模块的制度、流程、表格进行完善。这些固化的基础工作做得越完善，对HRM日常工作的支撑力量越强、越能提高工作效率和质量。
13、⑥有了这个强大的HRM执行体系，不仅能够提高日常工作效率和质量，还能够将更多的时间和精力投入到20%的工作中，从而更好的体现人力资源管理工作的价值。
1、HRBP全称为Human Resource Business Partner(人力资源业务合作伙伴)，是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
2、HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心(HR shared service center，HRSSC)、人力资源专家(Human Resources Specialist，HRS)，其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
3、HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的"三驾马车"，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家(或领域专家)来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
4、在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能:(1)从HR视角出发参与业务部门管理工作;(2)与HR研发组(人力资源专家)和HR支持组(人力资源共享中心)合作，给出有效地HR解决方案;(3)向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性;(4)协调员工关系，调查培训需求;(5)制订并执行业务部门HR年度工作计划;(6)运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案;(7)参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设;(8)支持企业文化变革并参与变革行动;(9)建立所在业务部门的人力资源管理体系。
5、总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。
