本文目录
解雇是一件令人困扰的事情，因为它可能会引发员工的情绪波动。在面对这种情况时，以下是一些建议帮助您处理被解雇员工的情绪：
在进行解雇谈话之前，提前准备好相关的文件和信息。确保您对解雇原因有明确的了解，并准备详细而谨慎的解释。这将帮助您在谈话中更加有自信地表达。
尽量在工作开始之前或休息时间进行解雇谈话，避免在工作高峰期或公众场合进行解雇。给予员工一定的私人空间，以便他们可以自由地表达情绪。
让员工发泄并倾听他们的感受是非常重要的。尽管您可能无法消除所有负面情绪，但表达关切并让员工知道他们的感受被重视非常重要。避免与员工争论或试图解释他们的感受，而是提供支持和安慰。
解雇员工后，清楚地解释解雇原因，并提供适当的反馈。尽量专注于工作表现问题，而非员工个人。给予具体的例子和建议，帮助员工在未来获得改进。
为被解雇员工提供恰当的支持和资源。这可能包括提供职业咨询、简历撰写或其他转行方面的帮助。指引他们寻找新的就业机会，并提供必要的联系方式。
处理完员工的情绪后，确保整个团队的工作环境不受影响。与其他团队成员进行交流，让他们了解对被解雇员工的情绪重视，并确保他们知道你愿意回答任何关于解雇的疑问。
回顾解雇的情况，思考是否有改进的地方。通过了解员工的感受和反应，您可以从中学习，并改善您处理类似情况的能力。
解雇是一种挑战，但通过尊重和关怀，您可以帮助减轻被解雇员工的情绪，并支持他们顺利过渡到下一阶段。记住，关爱和沟通是您处理此类情况时的关键元素。加油！
1、HR“夹缝生存”言过其实，职场不是校园，更是与生活无关，一切以职责和义务为执行目标，只要捋顺企业与老板、企业与部门，部门与老板之间的关系，问题就能够得到解决。
2、按照因果关系分析，老板创立了一家公司，按照业务、职责的不同，招聘专业的人才为企业创造润。在一家企业内，HR属于职能部门，其他部门属于业务部门，两者岗位性质基本相同，但职能部门在职权上会大于业务部门。
3、简单点说，HR有义务和责任为企业和老板制定相关的工作计划、制度、方法等，为企业拿出可行性的方案，通过行使企业赋予自己的权利，为企业和老板创造营收之外的利润，减少营收之外的成本支出，比如绩效考核、招聘、裁员，薪资调整等等，这都是HR（职能部门）应该做的。而三者的关系并没有那么复杂，HR与部门员工都是老板的下属、企业的员工，只对老板负责即可。
4、根据行业潜规则来划分，能够完成基本的岗位职责的HR，是不合格的；为企业提供一些可行性的方案或措施的HR，能够让企业节约一部分成本，这才是合格的；能够在HR的职权范围内为企业创造价值，这才是优秀的。但很多人总是把为人处事那一套搬到工作当中，总是想去寻求一种“两全其美”的工作方法。
5、如果是学做人，这种处世之道不算错，但如果是学做事，这种方式并不可取。自己是老板聘请过来的，目的就是帮助企业在营收之外降低成本的支出，并且通过一些方法来增加营收的增长，如果自己抱着不得罪其他部门，又想让老板满意的态度去工作，那只能说明自己不是个合格的HR，也什么事情都做不好。
6、这已经不是生存不生存的问题，而是称不称职的问题了，试问一名连工作职责、对谁负责都分不清的HR，企业要他何用？
7、以“部门喊缺人、老板要减人”为例，部门为什么会认为缺人？缺的是人，还是缺人才？老板要裁员，老板为什么要裁员？裁员的目的是什么？如果我们再换位思考下，部门如果真的缺人、缺人才，作为HR的自己为什么不替他们物色更优秀的人才？如果真的缺人才，为什么不通过自己的分析去帮助部门说服老板招人？
8、我们再换个角度分析这件事，老板说裁员，是为了缩减成本？是为了减少不必要的支出？或者说老板认为员工整天无所事事？工作非满负荷状态？或者说工作创作的价值与反哺给企业的回报不成正比？
9、不管是什么原因和理由，作为HR的我们，都要对老板或部门下达、反馈的命令和建议具备一定的敏感性，这世界上可没有无缘无故的爱与恨。
10、所以，眼下不要想着如何生存，要先找到部门喊缺人、老板要裁员的根本原因，然后依照“两害相权取其轻，两利相权取其重”的原则去执行，就没有解决不了的问题。
11、题外话：作为一名优秀的HR，在内心要记住这句话：你所在的部门是职能部门，企业之所以设立这样的部门，就是希望它可以帮助企业优化团队、辅助企业管理者管理好团队，不管其他员工的诉求是怎样的，都要记住一点，自己端着谁的碗，要为谁负责，说“夹缝生存”有些言过其实，只能说连HR是干什么的都没搞清楚。
1、【案例解析】人力资源辞退员工的两种方式如下：
2、辞退员工是企业常用的解除与员工劳动关系的方式之一，也是HR经常处理的劳动关系主打业务；除依据《劳动合同法》第三十九条的情形之外，均须支付经济补偿金，违法解除的须支付双倍的经济补偿金。HR作为企业和劳动者间联系的桥梁，负有平衡双方权益的义务。在辞退员工的实务处理中，除了HR对劳动法律法规的深度解读及处理策略的熟练运用，公司资源的支持与配合甚为重要。
3、本案例通过剧本格式形式展示众多企业在处理此类问题时的二种惯用模式。通过透视这样的案例处理，HR二个层级的业务水准、沟通技能及处理艺术高下立判，对处理劳动关系的HR及其主管领导，均有值得回味和反思之处。HR案例：如何处理这些“简单”的劳动纠纷
4、企业A，某地著名民企，近期因经济大环境因素处于困境，各部门正在辞退人员，具体流程由各部门将辞退人员名单交公司审核后交人力资源部执行。公司的要求是既要和谐更要经济，由于公司人力资源部只有3人，具体工作由人力资源部经理负责。
5、M：公司研发部门研发人员，入职1年8个月，此前12个月平均工资为4500元最后四个月的平均工资为2700；户籍非企业所在地
6、G经理：公司人力资源部经理，入职2年余，一级人力资源管理师，熟悉人力资源六大模块，拥有处理劳动争议的丰富经验
7、H总监：公司副总经理兼人力资源总监，入职逾半年，曾有多家国企、民企人力资源部履职经历
8、研发部经向公司领导汇报同意，要求人力资源部将所属员工M辞退。接到指令后，G经理向H总监汇报了处置方案，明细如下：
9、以和谐为宗旨，以双赢为目标，设上、中、下、下下策
10、上策——施展三寸不烂之舌，不花一个大洋让员工离开企业
11、中策——在法定标准下双方协商，越低越好（设想3000-6000元）
12、下策——按法定标准即2个月的标准9000元支付经济补偿
13、下下策——违法解除，支付双倍补偿金18000元
14、流程——人力资源部通过与员工沟通，以上策或中策达成协议，避免下策，杜绝下下策；如员工坚持按法定标准，则倾向仲裁或诉讼途径，通过繁琐的流程、冗长的时间将对方拖累，磨灭其心志、瓦解其斗志，以达到时间压金钱的战略目标。
15、H总监指示G经理：现在企业经营状况不佳，且下面陆续有辞退情形，本案的处理具有示范作用，应和谐加慎重；上策虽最好，但现在员工的法律意识强，基本不可能，试试无妨；中策可行，给予5000内的权限进行商谈；不希望出现下策或下下策的局面。
16、G经理：今天找你来，你也知道是什么事吧
17、M：知道，辞退可以，说说经济补偿金吧
18、G经理：补偿金？你看企业现在不景气
19、M：不瞒你说，接到通知后，我也知道是怎么回事，特意上网看了《劳动合同法》，
20、我这样的情况你们公司要支付经济补偿金的
21、G经理：前期不是说你要辞职？那可是没有经济补偿金的
22、M：是的，本来我是想辞职的，但听说企业要辞退我，我就改主意了
23、G经理：算你运气好，你也应该知足了
24、M：好，应该给2个月的经济补偿金，9000
25、G经理：有这么多？这四个月的月工资不都是2700吗？
26、M：亏你还是人事经理，这个得按前十二个月的平均工资算
27、G经理：真服了你，你可以改行做HR了
28、G经理：你要同意我们就签署协议，不同意你可以仲裁
29、M：仲裁，你以为我怕，如果我不同意，单位强行解除合同，那可是4个月的经济补偿金
30、G经理：别扯远了，你可以主张4个月，也可能得到支持，但你是外地人，你有这么多的时间和金钱？
31、G：行啦，真要仲裁，这事可就不归我管了，由公司法律顾问接手处理
32、G：是啊，公司付了法律顾问费，他总得干点活吧？如果你想仲裁，我们可以满足你的愿望，既然是公了，不妨将所有的程序全部走完
33、G：不是仲裁吗？行，仲裁好了来个行政诉讼，后面是劳动争议诉讼，一审，二审，反正是一年、二年的，我们做人事的正好多学点业务，积攒点人脉……
34、M：算你狠，行，我也不多要，5000少了，加点
35、G经理：真的不能再加了，差不多了
36、G经理考虑了一下，感觉当时H总监说得那么坚决，感觉有了底气
37、G经理：愿意去你就去，没有拦着你
38、M：真的，不是我说你，不要那么死脑筋，又不是你的钱，别这么抠
39、M走了，G经理打电话给H总监，H总监证实了6000的说法
40、G经理：H总监，你不是说不能超过5000的？
41、H总监：唉，M缠绕不清，加1000把他打发了
42、M很快将此事在公司传开，很多同事给G经理贴上吝啬的标签，而G经理虽然表面仍然对H总监尊敬有加，但已生嫌隙。后遇到类似的事件消极应付，乐得轻松。而员工都知道这样的事G经理作不了主，找其没有用，于是都直接找H总监，H总监起先满足于自己的地位感和话语权，颇有成就感。但很快来的员工越来越多，H总监疲于应付人力资源部的各类繁琐小事，沦为部门的普通员工。这也正是很多企业里人力资源经理和其上级主管领导在处理问题时真实写照。员工缺乏动力的8个外部因素
43、同样的事发生在另一个企业，看一下事情的解决过程
44、H总监指示G经理：现在企业经营状况不佳，上策最好，但现在员工的法律意识强，基本不可能，试试无妨；中策可行，给予6000内的权限进行商谈，一切由G经理灵活处理。
45、G经理：今天找你来，你也知道是什么事吧
46、M：知道，辞退可以，说说经济补偿金吧
47、G经理：补偿金？你看企业现在不景气
48、M：不瞒你说，接到通知后，我也知道是怎么回事，特意上网看了《劳动合同法》，
49、我这样的情况你们公司要支付经济补偿金的
50、G经理：前期不是说你要辞职？那可是没有经济补偿金的
51、M：是的，本来我是想辞职的，但听说企业要辞退我，我就改主意了
52、G经理：算你运气好，你也应该知足了
53、M：好，应该给2个月的经济补偿金，9000
54、G经理：有这么多？这四个月的月工资不都是2700吗？
55、M：亏你还是人事经理，这个得按前十二个月的平均工资算
56、G经理：真服了你，你可以改行做HR了
57、G经理：你要同意我们就签署协议，不同意你可以仲裁
58、M：仲裁，你以为我怕，如果我不同意，单位强行解除合同，那可是4个月的经济补偿金
59、G经理：别扯远了，你可以主张4个月，也可能得到支持，但你是外地人，你有这么多的时间和金钱？
60、G：行啦，真要仲裁，这事可就不归我管了，由公司法律顾问接手处理
61、G：是啊，公司付了法律顾问费，他总得干点活吧？如果你想仲裁，我们可以满足你的愿望，既然是公了，不妨将所有的程序全部走完
62、G：不是仲裁吗？行，仲裁好了来个行政诉讼，后面是劳动争议诉讼，一审，二审，反正是一年、二年的，我们做人事的正好多学点业务，积攒点人脉……
63、M：算你狠，行，我也不多要，5000少了，加点
64、G经理：真的不能再加了，差不多了
65、G经理考虑一下，感觉当时H总监全权委托，感觉有了难事不能就往领导哪儿推，况且当时H总监全权委托，稍思考了一下
66、G经理：这样，我到领导那儿去，给你再争取下，你稍等
67、G经理于是走出了自己的办公室，20分钟后返回自己的办公室
68、G经理：好消息，老总同意按6000处理
69、G经理：帅哥唉，不要看人挑担不吃力，为了这1000元，我是和H总监好说歹说，你以为容易？
70、M：是这样，我的经济补偿金问题，公司也抠了点，才给6000，能不能多一点？
71、H总监：是的，刚才G经理找过我，本来公司准备按5000的标准支付，G经理为你说了不少好话，6000也是其提出的，我同意了
72、M：你是总监嘛，7500吧，我也不要9000
73、H总监：我尊重G经理的职业素养，才同意6000的标准，你应该要感谢G经理才是，好了，公司让了一步，你也让一步才是，差不多就行了
74、H总监：这是G经理的决定，也代表公司，这点你应该明白，希望你能理解并支持其工作
75、H总监：感谢你的配合，希望你尽快找到合适的工作
76、在这个场景中，H总监充分授权，让G经理独立处理，同样的金额起到了不一样的效果，公司员工知道G经理的工作细腻及力度，此事由于H总监的托势，无形中提高了G经理的话语权和公司的影响力，使其以更积极的姿态应对各种问题和难题，以拥有H总监这样的好领导而深以为幸，成为H总监的得力助手。HR做好领导力开发的4个策略
77、不少企业没有人力资源部，一般是没有劳动关系专员的，因而劳动争议的处理是HR的基本功，和谐的劳动关系是企业发展的坚实基础，处理劳动关系，HR的政策解读能力和处理策略的运用是二大法宝。在处置的过程中，上层领导的充分授权至关重要。如同模式二之H总监，充分授权，发挥下属的能动性，将问题就地解决不上交。
