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1、【HR最核心的功能】其实要让人力资源管理发挥重要作用，必须满足三个条件，那就是目标、有能力和动力，只有这三方面有效匹配并结合，才能真正保障企业的高效快速发展。目标是定位企业为什么存在，而主要通过战略规划、绩效管理、组织分工等管理内容得以实现，而能力则定位企业依赖于什么存在，主要包括人才选择，员工培训，组织知识管理、薪酬管理等内容实现，另外动力则是定位企业如何才能有效发展，主要有赖于绩效考核、薪酬激励，企业文化氛围灯管理内容。
2、一、选人，卓越的HR必须有高度。
3、人力资源是战略资源，在传统竞争手段统统失效后，唯有人力资源依靠其可塑性和增值性能挽救公司于水火。要发挥人力资源的战略核心资源的作用，HR就必须有高度，在战略上成为老板的合作伙伴，能够与老板思想高度共鸣又具有独立观点，在HR领域成为老板决策的核心智囊成员。唯其如此，才能获得老板信任和授权，才能调动资源以充分发挥人力资源管理的专业价值，展现人力资源管理在企业成长和发展中的关键作用，体现人力资源的战略价值。要达到这一要求，HR必须具备审视公司未来发展和全局经营的视野，具备战略人力资源管理能力，能借助HR的功能和手段支持公司战略目标的实现。
4、二、育人，卓越的HR必须有力度。
5、大凡一个组织，都有明确的追求目标，一个公司，在资源相对有限、竞争又很激烈的市场上追求经济利益，必须依赖于团队的战斗力和执行力。换个角度讲，公司战略目标和变革举措，以及各项管理规章、制度和流程，必须靠人去落实才能最终产生结果。因此，HR必须致力于公司执行力的打造，不仅要通过组织和岗位体系的持续优化，使得部门及岗位职责更明晰合理，确保每一个单位和个人职责明晰，知道做什么，还要通过流程、制度和标准优化、细化，确保组织和个人有序衔接、有机配合，让组织中的每个人都明白如何将工作做好。同时，还要通过规划员工的发展系统（职业发展和薪酬发展）以致力于员工激励体系的打造，解决员工的“位子”和“票子”问题，让员工有强大的动力去完成组织目标。通过有力度的人力资源管理，使得员工知道做什么、怎样做，并有强烈的意愿做好，人力资源才能真正成为公司成长与发展的核心资源，成为公司创造力的源泉。
6、三、用人，卓越的HR必须有气度。
7、HR既不能无所事事，更不能煽风点火，把公司搞得乌烟瘴气，而只有胸怀大度，才能装得下人、装得下事，才不会在复杂的人事关系中营营苟苟。HR必须用心去协调和理顺企业中部门与部门、人与人之间的关系，要成为业务部门的合作伙伴，而不是一个高高在上的管理部门；要更多地发挥服务功能而非只是管理功能，要虚心接纳各部门及不同层级员工的意见和建议，正确看待员工的抱怨和其他部门的批评，不断提高人力资源管理中的短板；要强化沟通以化解部门与部门间，人与人之间的怨气和矛盾，扬正气，蓄清风，使得公司得以在和谐、积极、健康的环境中成长。
8、三、留人，卓越的HR必须有温度。
9、HR的工作对象是人，对人就越发需要有温度、有温情、有亲和力。有道是：天平地平，人心不平，人心若平，天下太平，任何企业都会有这样那样疙疙瘩瘩的事，都会拿冷冰冰的制度来约束，而作为HR就必须用自己人性的光辉、用温情去灵活处理人和制度的关系，用温情化解员工心中的不平，这样才能真正成为广大员工的贴心人，成为公司各种力量的黏和剂，才能使公司制度不再冰冷寒心，使公司在“制度化、规范化”管理的基础上温暖人心、凝聚人心，使得人力资源队伍更具有凝聚力和战斗力。
1、hr最重要的三个能力：专业知识能力、人才分析能力、设计思维能力。
2、作为一名hr，主要的工作就是人力资源的综合管理，专业知识能力是前提，没有过硬的知识，很难成为一名优秀的hr。其次是人才分析能力，hr要负责公司人员的录用，识别千里马的能力很关键。而设计思维能力，需要hr掌握三感三力。
3、对于hr来说，从薪资、绩效到招聘培训，对这些方面的知识要了如指掌，遇到问题的时候，才能找到针对性的解决办法。繁杂的工作中，hr需要拥有很高的工作效率，做事不可拖沓，此外，在对hr越来越高要求的今天，持续的学习也是很重要的。
4、系统的掌握人才分析方法，对于一名hr来说同样非常重要，要根据公司的人才发展计划，对需要招聘的人才进行数据模拟分析，要善于找到公司隐藏的人才留用问题，并且在出现某个具体岗位和能力不匹配，及时找到背后的原因。
5、设计思维能力的三感，指的是hr的设计感、娱乐感和意义感，而三力指的是hr的共情力、交响力和故事力。hr要学会站在别人的立场上考虑问题，要学会感知其他人的感受。
是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。正如我曾去面试人力资源总监的一家公司，我问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。
企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。
另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？你想得到什么样的发展？而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。中国现在有32岁的上市集团CEO，有19岁的总经理，有7年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。
培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。我本人做了三年的培训师去过很多企业讲课，见过很多培训师，也接触过很多咨询行业的朋友，然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中。
外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。”
这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。可悲！
好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。
钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。
七、劳动关系管理（员工关系管理）：
最不好处理的一块，轻则相安无事，重则对簿公堂。好则家和万事兴，坏则鱼死网也破。我只想说一句，依法行事，让每个人都怀感恩的心。
学术界一般把人力资源管理诠释人力资源管理核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。
