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提起员工敬业度调研，我们在与一些企业HR交流的时候，就发现不少HR对于员工敬业度调研的认识既熟悉又陌生，熟悉是因为经常听到员工敬业度调研，陌生是因为对其的理解还很片面，把敬业度调研与满意度调查混为一谈了。要想了解敬业度调研，还要从员工满意度调查说起。企业关注员工的满意度有很多目的，但是其中最重要的一个原因就是希望通过提高员工的满意度，巩固劳资关系，进而获取员工更高水平的敬业度(或者说工作投入度)。然而，在这个逻辑中有一个重要的基本假设前提被许多HR同事所忽视，那就是：如果员工满意了，那么员工就一定会敬业。而事实上是这个假设前提并不一定存在，也就是说：员工满意了，员工并不一定会敬业;员工不满意，员工也不一定不敬业。比如有些企业，福利待遇各方面都很好，这使得员工都很满意;但是由于员工吃大锅饭，干多干少一个样，干好干坏一个样，员工并不怎么敬业和投入。经过大量的研究，我们发现，员工对于不同事物的满意程度对于他们敬业表现的影响力不尽相同。也正是这个原因，引发出了“敬业度调研”。先让我们来举一个例子，进行说明。在绝大多数企业中，员工对于“薪酬”的满意度都不高，这并不出乎意料。然而我们同时发现的另外两个问题却是非常重要的：尽管员工对于薪酬的“绝对水平”并不满意，但是其中仍然会有相当一部分人拥有很高的敬业度。员工非常关注自己的薪酬在企业内的“相对水平”，那些对自己薪酬水平相对位置比较满意的员工，其敬业表现要优于那些对自己薪酬相对水平不满意的员工。这两个发现暗示出一个道理，事实上员工对于薪酬的绝对水平并不是非常敏感，即便不满意仍然不会影响员工的敬业度;而对于薪酬的相对水平，员工则非常敏感，对这一问题的不满会带来抱怨、怠工甚至离开。我们称敬业度的表现(即，留任、赞扬和投入)为敬业表现。由于企业不可能直接要求员工改善其敬业表现，只能通过改变公司的各种政策和条件(包括薪酬、福利、职业发展条件、工作环境等因素)，改善员工对企业的满意度，进而提高员工的敬业度。我们称这些政策和条件为敬业度驱动因素。敬业度驱动因素非常多，在不同的企业中，其对员工的影响作用也有着很大的差异，我们称这种影响作用为敬业度驱动因素对敬业度的驱动力。所谓敬业度调研，就是通过收集和统计员工的敬业表现和对敬业度驱动因素的满意程度，对各个驱动因素的驱动力进行研究，继而发现提高员工敬业度的最佳途径的一项工作。员工敬业度调研并不否定“员工满意驱动员工敬业”这个基本假设，而是对这种驱动的效果分门别类的进行深入的研究和分析。事实上，我们可以说员工敬业度调研包含了员工满意度调查，是后者在作用和效果上的“强化升级版”。然而，二者却又有着本质的差别，员工敬业度调研非常强调研究敬业表现和敬业度驱动因素之间的内在联系，这一点是员工满意度调查所不具备的。而正是这种差异，会使得两者带来截然不同的结论。下面，我们再来看一个实例：工作宽松度和目标清晰度同为敬业度驱动因素，以下是一家公司员工敬业度调研数据的结果统计，其敬业表现、工作宽松度、目标清晰度的调研结果如下表所示：敬业表现工作宽松度目标清晰度高敬业表现的员工反馈不满意满意低敬业表现的员工反馈不满意不满意如果从员工满意度调查的角度来看，认为工作宽松度太低，这是员工不满意的原因，因此需要改善工作宽松度。改善重点：改进工作宽松度，使得员工工作更加宽松，从而增加员工的满意感。而敬业度调研分析则会从员工敬业、不敬业两个方面进行相关性分析，认为目标的清晰度对员工的敬业驱动效果很明显，提高目标的清晰度，有可能提升目前低敬业表现员工的敬业度;而工作宽松度对员工敬业的驱动力不强，即便不予改善，也不会影响高敬业表现员工的敬业度。改善重点：增强目标清晰度，使员工更加敬业。员工敬业度是员工满意度的升华，能起到比满意度更佳的效果，我们唯有认清了二者之间的差异性，才能更加清楚员工敬业度的价值，才会努力去提升员工的敬业度，从而达到提高工作效率的目的。
1、在个人层面上，敬业是“乐于宣传、乐于留任、乐于贡献”，在工作中能够获得乐趣的敬业的员工就是“快乐员工”；在组织层面上，敬业则是如何为员工敬业的种子提供土壤，即“快乐管理”。企业该如何培养外在“土壤”，使得员工敬业的“种子”生根发芽呢？飞索半导体、南方李锦记、DHL等最佳雇主企业都给了我们很好的诠释
2、在中国，从“敬业乐群”（《礼记·学记》）、“敬业者，专心致志以事其业者”（朱熹）、到儒家思想中的“执事敬”“事思敬”“修己以敬”，无不闪烁着“敬业”的思想之光。历史上的统治者也通过传统文化中的“仁”“和”“信”“德”的道德规范来支撑敬业的推行。
3、在西方，詹姆斯·H·罗宾斯在其论著《敬业》中写到：“我们欣赏那些对工作满腔热情的人，欣赏那些将工作中奋斗、拼搏看作人生的快乐和荣耀的人”、“成功与其说是取决于人的才能，不如说取决于人的热情”；哈罗德在《勤奋敬业》中也提出：“在一个公司里，并非具有杰出才能的人就容易得到提升，只有那些勤奋刻苦敬业，并有良好技能的人才有更多的发展机会，才会得到更多人的认可”。随着西方管理思想的不断进步，管理者也越来越关注员工的“敬业”。
4、东西方的敬业都包括两个层面——个人层面和组织层面。在中国传统文化中，敬业在个人层面强调自我的修身养性，在国家的层面则强调通过道德规范以保障人民的安居乐业；在西方文化中，敬业在个人层面强调这是一种职业精神，而在组织层面则侧重管理者如何激发员工的敬业精神。如果把个人层面的敬业比喻为植根于个人心中的种子，那么组织层面的敬业则是这颗种子赖以生存和发展的土壤。
5、在此基础上，我们重新认识了“敬业”、“快乐管理”和“快乐员工”：
6、l在个人层面，敬业是“乐于宣传、乐于留任、乐于贡献”，这是员工心中敬业的种子健康成长最本质的表现。在工作中能够获得乐趣的敬业的员工，就是“快乐员工”；
7、l在组织层面，敬业则是如何为员工敬业的种子提供土壤，即通过有效的管理（包括流程、制度及理念）塑造出能让员工“乐于宣传、乐于留任、乐于贡献”的氛围，即“快乐管理”；
8、l无论是“种子”还是“土壤”，最关键的是“乐于”。员工敬业是一种发自内心的、心甘情愿的、积极主动的表现，组织最重要的责任之一就是为员工敬业提供丰饶的土壤，实现组织与员工个人的共赢。
9、那么，企业该如何通过理念、制度和管理来营造“快乐企业”的氛围和土壤，让员工真正成为敬业的“快乐员工”呢？怡安-翰威特2007年中国最佳雇主的调研中，最佳雇主的特点和实践可以带来一些启示。
10、怡安-翰威特公司的最佳雇主调研（敬业度调研）从员工的视角来评价企业。2007年，中国共有154家企业参与调研，33000名员工填写了问卷，代表55000名以上雇员的观点和意见。结果显示，2007年中国最佳雇主呈现以下特点：
11、培育敬业员工的过程是自上而下的，它从公司领导层的承诺和战略开始，逐步渗透到雇主品牌、绩效文化和人员管理操作的实践中。最佳雇主这四大特征紧密联系，共同决定了员工的敬业程度，而员工的敬业程度，又实现了公司绩效的达成合管理的改进。
12、最佳雇主脱颖而出的内部驱动因素有以下几点：
13、与其它公司相比，最佳雇主的得分为73％。正如2007年中国区最佳雇主飞索半导体有限公司HR总监所说，飞索的成功是因为“不仅拥有齐心协力的领导班子，而且还有非常敬业的员工队伍。我们坚信：快乐的员工才能成为敬业的员工”。因此，高层的重视是一个前提条件。
14、重视员工敬业度的公司高层又会有以下具体实践：最佳雇主的领导层对员工更具有人文关怀精神，将此视为其雇主品牌的一部分。非常重视道德和诚信，并着力营造崇尚学习的工作氛围；将员工敬业度作为首席执行官最应关注的要素，并将员工敬业度作为企业业绩评价的一项指标。
15、与其它公司相比，最佳雇主更看重自己的雇主品牌形象，同时会力争保持人员管理方面品牌的一致性。
16、最佳雇主在文化塑造中，更关注积极文化因素对发挥员工内在潜力的影响。最佳雇主会更加重视员工价值（视员工为企业财富）、重视员工的工作/生活平衡、注重培育员工的工作成就感，也更加认可自己的员工。
17、飞索的快乐文化。飞索半导体是世界最大的专门提供闪存方案的高科技跨国公司。为了营造公司“大家庭般的快乐文化”，飞索不仅给员工提供良好的员工福利计划（住房津贴以补偿房贷利息，范围更广的医疗保险涵盖儿童及孕妇），成立公司诊所（有24小时专职医生），发动员工“爱心”行动（员工自愿加入该行动，员工或者员工家属生病时，所有的志愿者将为其捐赠），还专门为员工建立其它设施（图书馆、室内篮球场、足球场、室内羽毛球场、网球场、咖啡厅等），为办公室员工身体锻炼及眼保健活动提供便利，在细节上体现人性化的关怀。
18、“员工认可计划”。南方李锦记是百年民族企业——香港李锦记集团旗下专门从事中草药健康产品开发与销售的独资子公司。它的高员工敬业度是与公司竭力推行的认可员工计划分不开。与多数管理人员吝于赞扬员工的做法相反，南方李锦记认为，认可是激励员工的更好的方式。高层践行的是“思利及人”价值观，即“不但要从对方的角度来思考和看待事情，更要充分考虑对方的感受”（南方李锦记掌舵人李惠森）。在这种核心理念下，南方李锦将惯常的“老板、管理层、员工、客户”为序的“三角形金字塔”结构彻底倒转过来，将客户置于顶部第一的位置，其次是员工，接下来是管理层，最低层才是老板。同时，南方李锦记还将员工认可落实到直线经理，并尝试把过去一个季度员工认可的记录纳入对管理人员的绩效考核中，为此设定了具体的认可判断标准，按季度进行。
19、 2007年中国区最佳雇主飞索半导体公司的“极限沟通”政策，以及DHL的员工培训计划就是很好的例子。
20、飞索半导体“极限沟通”政策：每隔一周的周五下午3点半，是公司雷打不动的“总经理接待日”。在飞索半导体会议室里，总经理们与随机挑选的20名员工——普通的操作工、部门助理，或者主管——围着桌子坐下来，解答他们提出的各种问题。不管这些问题有多大——比如“飞索会不会推出新的闪存技术？”也不管这些问题有多琐碎——比如“工间操的带操动作该换一换了”。甚至某个部门“单身男员工因为工作原因很难出去认识女孩子，能不能帮他们与单身女孩多的部门办联谊活动”。在飞索，这一政策已经成为员工表达最普通、最日常问题的好机会。
21、DHL员工培训计划：DHL（中外运敦豪）是全球快递、洲际运输和航空货运的领导者，长期以来一直致力于成为员工心目中的“最佳雇主”。公司为不同岗位，不同级别和不同发展阶段的员工准备了完整的培训发展课程。DHL每年在培训方面的投入占人工成本的4％，平均每年每名员工享有超过50个小时的培训时间，这些数字都位居行业前列。同时，公司每年都为优秀员工提供很多到海外学习与工作的机会，为他们创造更大的个人发展空间。在物流人才的培养和储备方面，DHL一项更具领先意识的投资是在上海成立DHL物流管理学院，为员工及客户提供物流和供应链管理专业知识的培训。自2005年10月以来的一年时间里，已经有2000名员工在此接受培训，在提高专业素养的同时，也进一步开阔了视野。
22、（本文已发表在了《北大商业评论》2008年6月期）
