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、引言本管理企业管理重要面提供准确计信息资料利于企业各项改革措施协调致、齐并进推各项企业管理朝着科向发展作业本计算即Activity-based Costing(ABC)指作业核算象通本确认计量作业量基础配间接费用种本计算其理论基础：产品消耗作业作业消耗资源并导致本发作业本计算本计算突破传统束缚使本核算深入作业层面作业单位归集本并作业（或称作业本池Activity Cost Pool）本按配产品 20世纪70代许企业采用高度自化产技术满足客户化、批量并能快速、高质量产性化强、品种、批量产品随着自化技术产与发展产状态由操作台机器转变操作台机器固定制造费用占产品制造本比例幅度升种情况要求企业管理者制造费用核算作革命性变革要求本核算重点直接工转移制造费用合理配便提高产品本计算确性提高本控制效性相于传统本计算作业本计算理论本质突破：作业本计算理论基础表述作业消耗资源产品消耗作业资源本源泉包括工、材料、产维持本（勤、辅助员工资等间接费用）及产程外本譬广告费等资源（产费用）按定相关性进入作业作业协同产工作各单位例售服务部门其作业包括受理客户投诉意见、解决产品问题及反馈产品信息等三项作业作业看作连接产品与资源纽带仅产品本终本计算象处于介位作业应本计算象作业与产品间着更紧密直接联系按照业务作业耗用量配本比用产量或工比例作配标准更合理更加贴切更加准确本精度提高种双重素连本计算克服传统本计算产量愈技术要求愈简单产品本愈高严重扭曲各产品间合理本并导致本指标能真实反映同产品耗用产费用基本面貌相于传统本计算言作业本计算理论本质突破二、作业本与传统本计算计算程序比较作业本计算计算程序按两阶段进行第阶段作业消耗资源即资源所含价值按作业需要配各作业本池（Activity Cost Pool）；第二阶段本计算象（产品）消耗作业由于产需要作业要各作业本库本配本计算象本计算程序：归集、配再配作业本计算涉及资源作业按照作业本计算规则：作业决定资源耗用量资源耗用量高低与终产品没直接关系我种资源消耗量与作业间关系我种资源消耗量与作业间关系称资源资源联系着资源作业总类账资源本（产费用）配作业作业配作业本产品（或劳务）标准计量每类产品消耗作业频率反映产品作业消耗逻辑关系由于述二阶段双重连使二阶段服务于终产品作业非选用作业数越计量本越高作业数量增所带系统监控本高企符合本——效益原则初建立作业本计算制度应注意选用较少种类较典型作业般取20~30种宜实现较少种类、典型作业要求主要同质归并即归并同质作业构同质本库传统制造费用配计算程序则依据各种记账凭证各种费用配表：材料费用、外购力费用、工资费用、折旧费用、辅助产车间费用等配表汇总登记归集其选择或几具共性配标准制造费用进行配计入产品本三、作业本计算与传统本计算配标准比较制造费用配否确、合理保证产品制造本计算准确性着密联系合理制造费用配标准确定应满足共性、比例性、计量性、稳定性等原则作业本计算采用典型本驱作配标准传统制造费用配项重变革与突破作业本计算本驱素作连接资源与产品介本归集与配需首先计算作业耗用资源本再计算产品所消耗作业本除产品终本计算象作介作业新本计算象并连系资源与产品纽带按作业消耗资源、产品消耗作业二阶段式归集步骤选用本作配标准改变传统本核算统简单化程式细化本归集与配程序进步考虑并反映同产品实际耗用资源情况使能够针同产品实际耗用资源情况使能够针同产品选用本并作配标准配产费用使产品本计算更准确更加合理终产品归集作业本估测实质计量计量反映作效率数量
由于精益成本管理主要对象为供应链成本的各个方面，依据供应链成本的划分，精益成本管理具体来说应包含以下内容：
国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
(1)确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；
(2)目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
(3)产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；
(4)根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
(1)改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
(2)开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
(3)依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
(4)采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。
虽然服务成本的增加，可以增加客户价值，提高客户满意度，促进产品的销量，但并不意味着越大越好。服务成本的增加形成企业总成本的增加，过高的服务，超出了客户预期的满意水平，造成了资源的浪费，不符合成本效益的原则。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想体现在既满足客户需求，又不造成任何服务成本的浪费。
精益成本管理是在对企业供应链成本分析的基础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链成本最小的成本管理新理念，它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式，为成本管理开创了崭新的思维空间。
精益生产管理包含的方法有以下11种。
5S是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写5S，起源于日本。
5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。
工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。
TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。
生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。
由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。
为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。
