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1、6s管理：一种管理模式，是5S的升级，6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）
2、定置管理：通过整理，把生产过程中不需要的东西清除掉，不断改善生产现场条件，科学地利用场所，向空间要效益；通过整顿，促进人与物的有效结合，使生产中需要的东西随手可得，向时间要效益，从而实现生产现场管理规范化与科学化。
3、看板管理：看板管理亦称“看板方式”、“视板管理”。在工业企业的工序管理中，以卡片为凭证，定时定点交货的管理制度。
“看板”是一种类似通知单的卡片，主要传递零部件名称、生产量、生产时间、生产方法、运送量、运送时间、运送目的地、存放地点、运送工具和容器等方面的信息、指令。
一般分为：在制品看板，它用于固定的相邻车间或生产线；信号看板，主要用于固定的车间或生产线内部；订货看板(亦称“外协看板”)，主要用于固定的协作厂之间。
1、6S管理过程中要坚持以下三个原则：
一是“三现”原则，6S活动是以现场为中心而推行的一项基础管理活动，只有不断地深入现场、发现问题、解决问题，创造亮点，才能使它深入持久地坚持下去。
二是“问题眼光”原则，这是6S开展的一个非常重要的前提条件。只有带着专业的角度，用心去直觉现场，把问题当问题发现出来，而且把问题当问题来对待，才能够有效地去改善现场，提高我们的现场管理水平，从而通过问题眼光的培养，使我们的员工建立正确的问题意识，
而且真正大家参与进来，发现问题，解决问题，所以问题眼光是我们活动的一个基础原则，必要要去正视问题，不能回避，当然这存在一个具体的要求，就是怎么样去培养员工干部发现问题的能力，所以要具备问题眼光。
三是“自主”原则，也就是把要我改善变为我要改善，提高员工的改善的自主性，所以要以现场改善为中心不只是简单地去进行宣传，说教，检查评比，发现问题以后，关键是通过改善来推进。
准备阶段：建立定置管理工作领导小组；制定工作计划；抓紧培训工作；广泛地发动和依靠群众。
设计阶段：现场调查，分析问题；制定定置标准；绘制定置图；
实施阶段：领导始终要身先士卒，带头贯彻执行，这是开展定置管理的关键，群众看领导，领导有多大信心，决心，群众就会有多大的信心和决心。全面发动，依靠员工。严格按定置图进行科学定置，不走过场。自查，验收，要高标准严格要求。
巩固提高阶段：开展教育；加强日常检查与考核;发挥专业部门的作用；做好定置管理的深化工作。
在采用看板作为管理工具时，应遵循以下五个原则：⑴后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。
前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。
不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。
看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零件的最大库存量。
应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。
参考资料来源：百度百科-定置管理
参考资料来源：百度百科-看板管理
问题一：可视化管理的简介可视化管理，一句话解释：将需管理的对象用一目了然的方式来体现。一目了然的方式，通常是符号、图形符号，如：国家安全标志，行业安全标志，醒目的文字及图形符号，用于警示、禁止、指令、安全条件提示、引导等。可视化管理也称为：目视管理、一目了然管理、一眼即知的管理、看得见的管理。可视化标准，就是将可视化对象的符号或（和）图形的设计输出，用规格、材质、色彩、字体、图例、实例等方式来具体表述，以实现可视化管理的标准化。
问题二：可视化管理的作用 1、迅速快捷地传递信号2、想要管理的地方一目了然3、易知正常与否，谁都能指出正常与否4、从远处就能辨认出正常与异常5、形象、直观地将潜在问题和浪费显现出来，任何人使用都同样方便，任命人都容易遵守，容易更改6、有助于把作业场所变得整洁明亮7、有助于维持安全愉快的工作环境8、客观、公正、透明化，有助于统一认识，提高士气9、营造员工和客户满意的场所10、明确告知应用做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效11、防止人为失误或遗漏并始终维持正常状态12、通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先消除各类隐患和浪费。
问题三：企业实行可视化管理有哪些作用可视化标识能起到方便沟通、减少出错、提高效率的重要作用，是使得现场一目了然的前提，是提高效率、保证品质的重要一环。
有了可视化管理，干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然，这就有利于人们默契配合、互相监督，使违反工作要求的现象不容易隐藏。例如:
①企业当中不同车间、不同工种，会穿戴颜色不同、规格不同的工作服和工作帽，这样很容易使那些擅离职守、做与本职工作无关的人处于众目睽睽之下，促使他们自我约束，逐渐养成良好习惯；
②在空调出口系上飘带，观察飘动情况可知空调运转状况；
③在导轮上涂一条白漆，可知导轮是否在转动；
④配水管的一部分使其透明，配置浮标，可知水是否在流动。
现场管理人员组织指挥生产，实质是在发布各种信息。操作员工有秩序地进行生产作业，就是接收信息后采取行动的过程。生产系统高速运转，要求信息传递和处理既快又准。如果与每个操作员工有关的信息都要由管理人员直接传达，拥有几百名员工的生产现场，那要配备多少管理人员!
可视化管理充分利用信号灯、标识牌、符号、颜色、现况板、图表、电子显示屏等方式发出视觉信号，快速传递信息，以便任何人都可以及时掌握现状和必要信息，从而能够快速判断并进行应对。
即使部门之间、员工之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握现场的运行情况，判断工作正常与否，省却了许多无谓的请示、命令、询问等环节，可以迅速而准确地传递信息，使得管理系统能够高效自主地运作，从而提高了工作效率。
很多企业的管理者将现场状况不佳归咎于工厂工人的素质太差。实际上，这与员工的素质无关，而是跟管理者的管理水平有关。
由于员工个人能力有差异，不能够要求每位员工都凭记忆、经验、能力去区分事情是否正确。因此，企业应该倡导现场管理的新理念:打造傻瓜现场。
所谓傻瓜现场，通俗地说是:即使是傻瓜都能够完成工作的现场。通过傻瓜现场，提高工作准确性和工作效率，提高6S管理水平，使得:
①“好”或“不好”立即可分晓，谁都能指出，并能立刻矫正；
②任何人一眼就能看出来什么物品该放在哪里，无需记忆；
③现场管理简单化、标准化，降低员工出错的概率。
在现场生产活动过程中，每时每刻都有可能发生异常的现象。通过可视化，可以在第一时间内发现异常，进而加以消除和改进。
①在生产管理现场中，为有效防止人员、设备事故的发生，我们经常会在一些容易发生事故的地方挂上相关的标识，提醒人们在工作时注意。例如:“当心烫伤”、“当心触电”、“小心滑倒”、“请节约用水”等标志牌。
②对一些重要的工作场所，如配电房、仓库等，则在显著位置贴上“止步!高压危险”、“禁止烟火”等警示性标志。
③生产线在运行中发生异常时，通过灯号颜色的不同显示来判断哪个方面出现了故障。
④灭火器中的干粉是否失效，看一看压力表上的指针在不在绿***域内就可知晓。
⑤仓库的物品一旦超出警界线，就要立即提出采购申请，防止耽误生产。
⑥各种计量器，用线或颜色标识管理界限，以便预知异常。
⑦设备出现故障时，为避免误操作，挂上正在修理、禁止合闸的标识，提醒其他员工注意，等等。...>>
问题四：什么叫可视化看板管理？主要在哪里实现的？转载以下资料供参考
可视化管理是指管理者有效掌握企业信息，实现管理上的透明化与可视化，这样管理效果可以渗透到企业各个环节。可视化管理能让企业的流程更加直观，使企业内部的信息实现可视化，并能得到更有效的传达，从而实现管理的透明化。
目的明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效；防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态；通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各种隐患和浪费。原则视觉化：彻底标示、标识，进行色彩管理；透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情报也如此；界限化：即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。可视化管理检查的十个要点：1、在远处也清楚可见吗？2、需要加强管理的部位标示了没有？3、好坏状态任何人都能指正吗？4、任何人都能使用并使用方便吗？5、任何人都能遵守并对出错时能及时纠正吗？6、使用可视化道具能增添现场的明亮整洁吗？7、是否按“（模拟）道具→设置→(模拟)使用”顺序进行?8、有不足点时是否进行改善p直到(模拟)道具符合要求位置?9、没有不足点时耐久性材料制作/设置/使用了吗?10、可视化与公司标准一致吗?问题曝光现场的问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。所以，可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。如果冲床上的模具坏了，生产出不合格品又无人知道的话，那不久就会生产出堆积如山的不合格品，然而，附有“自动化”装置的机器，只要一有不合格品发生，即能自动停止生产。当机器自动停止，问题即能看得出来。大部分从现场产生的信息，经过许多管理阶层的传达，最后才送到最高管理人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象而还远离了事实。然而，在实施可视管理的场所，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在，而且可以在当时、当场下达指示。可视管理的技法，使得现场的员工得以解决这些问题。制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。大野耐一曾说过，一条绝不会停止的生产线，不是太完美了(当然，这是不可能的)，要不就是极端地差劲。当生产线一旦停止，每一个人都能认识到发生了问题，然后会追求确保此生产线，不会再因相同的原因停止下来。“能停止的生产线”，是现场可视管理最好的例子之一。接触事实如果可视管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的说，那么第二个理由，就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。现场里，管理人员必须管理5个M：人员( Manpower)机器( Machines)材料( Materials)方法( Methods)测量( Measurements)。任何与5 M有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来，以下是在这 5个范围里，需详细视察使之可视化。人员方面作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：......>>
问题五：可视化的管理工具指哪些？作用1、迅速快捷地传递信号2、想要管理的地方一目了然3、易知正常与否，谁都能指出正常与否4、从远处就能辨认出正常与异常5、形象、直观地将潜在问题和浪费显现出来，任何人使用都同样方便，任命人都容易遵守，容易更改6、有助于把作业场所变得整洁明亮7、有助于维持安全愉快的工作环境8、客观、公正、透明化，有助于统一认识，提高士气9、营造员工和客户满意的场所10、明确告知应用做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效11、防止人为失误或遗漏并始终维持正常状态12、通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先消除各类隐患和浪费.
问题六：可视化管理的详细内容明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效；防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态；通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各种隐患和浪费。视觉化：彻底标示、标识，进行色彩管理；透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情报也如此；界限化：即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。可视化管理检查的十个要点：1、在远处也清楚可见吗？2、需要加强管理的部位标示了没有？3、好坏状态任何人都能指正吗？4、任何人都能使用并使用方便吗？5、任何人都能遵守并对出错时能及时纠正吗？6、使用可视化道具能增添现场的明亮整洁吗？7、是否按“（模拟）道具→设置→(模拟)使用”顺序进行?8、有不足点时是否进行改善p直到(模拟)道具符合要求位置?9、没有不足点时耐久性材料制作/设置/使用了吗?10、可视化与公司标准一致吗?
问题七：可视化管理的可视管理可视化管理的目的：明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效；防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态；通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各种隐患和浪费。对于质量管理，可以明确产品的关键指标，以上墙的方式对产品关键指标予以明确，并将每月产品的质量控制实际指标以曲线的方式不断更新，这样就可以知道每月在质量管理的关键环节管理上哪个环节存在问题，并对问题针对性的采取控制措施，并对每项控制措施的实效进行评估、不断优化，这样就可以全面提高质量管控水平，从而全面提高产品质量。
问题八：什么是可视化可视化管理是指利用IT系统，让管理者有效掌握企业信息，实现管理上的透明化与可视化，这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节。可视化管理能让企业的流程更加直观，使企业内部的信息实现可视化，并能得到更有效的传达，从而实现管理的透明化。
问题九：什么是车间生产可视化管理在企业的日常生产与工作管理中，使用一系列简单、明了、可视的管理工具，让我们在一瞥之间就能明白当前的实际情况，这就是可视化管理，也称目视化管理。
打个比方，车间里有五台机器，分别属于10个操作工与2个维修工操作与维护，这些当事人当然是清楚哪台机器是属于自己管理与工作的，但他们的经理，或者总经理，或者其它车间的人来了，就闹不清机器的归属权了，如果要知道，就得问！问的时候还不一定找得到人，或者被问的人还不一定清楚，所以，浪费了最重要的资源之一：时间。
如果这些机器上有个牌子，写明了机器的管理权属，那就免去了这个可能的浪费了。
再打个比方，还是这个机器，一台机器有故障，在等待维修工来维修，然后换班了。下一班的工人来上班了，可能上一班的工人口头交待过机器坏了，但可能没听清，总之，下一班的工人开机运行了这台有故障的机器，然后生产了一批不合格产品。这样，又浪费了重要的资源：时间与材料。
如果这台有故障的机器上挂了一块“设备待修中”的吊牌，那就免去了这个可能的浪费了。
所以，上面所提及的机器上的管理权属的牌子、“设备待修中”吊牌，都属于可视化管理的具体案例。
把无形的各种管理方法变成一抬眼就可以看见并理解的手段，就是可视化管理。
问题十：设备可视化管理有哪些作用？为您转载以下内容，如有具体问题再进行探讨。
有人曾经作过统计，人们一生中寻找东西的时间超过了总活动的时间的1/3.工人在生产现场寻找工具、模具、夹具和图样。管理者在办公室寻找文件、图样和软盘，领导在寻找自己的属下，属下寻找领导和相关的部门负责人，大量的时间一分一秒地流逝而去。一个优秀的可视化管理体系，使工具有形迹管理，文件有分类和色彩管理，人员有往返去向管理，物品、产品有进度、数目和位置管理，可以大幅度减少人们的“寻找”时间，明显提高管理效率。
2、可视化管理对加工质量的影响
在生产现场，由于错用工具、错用原料、错误操作、错误安装调账所造成的产品质量下降，加工精度不合要求时有发生。究其原因呢，很多是因为无需和随意造成。而这种无序和随意，都是可以用目标管理方式加以规范的。如成品、半成品、合格品、待检品的定置定位摆放，润滑油品、储油桶的色彩标记化管理，设备状况的标牌化管理，都可以减少或避免混乱而造成的缺陷。
实践证明，30%以上的设备故障与事故是和人为的失误相关，如人的错误操作，人的不当动作，不良清洁、保养和润滑习惯，损坏性的维修等等。而这些失误80%以上可以通过周密的管理加以避免。如加装挡板以避免误碰手柄，加装护罩以避免灰尘落入机器。除了这些改造措施以外，可视化管理方法还可以发挥很大作用。如图表展示作业指导和设备维护保养指导，润滑油路图解，设备运行、故障、检修状态的信号显示，都有助于避免突发因素的干涉。设备的点检表格，TnPM视板等，对于提升设备状态的作用巨大。
视板和标识可以描述工作流程、作业方法和标准，可以指示何为正常和异常，还可以帮助人们正确的执行动作，养成良好的工作习惯。在视板上，可以把最新的管理理念和方法介绍给大家，融入行动之中，也是员工教育的重要园地。视板可以不间断地把企业文化的方方面面揭示和渗透给每个员工。TnPM的精髓可以在视板上得到充分的传播。同时，石板成为熙熙攘攘、繁忙工作现场的无声教员，对员工素养的提高举足轻重。
1、自我所6S管理活动开展以来，装联元件分厂的员工对6S活动从不理解到理解，从被动学习到主动学习，从带着情绪开展整理、整顿、清扫、清洁到主动进行素养的提升，是一个认识的过程、观念更新的过程。
2、记得最早进行6S现场指导时，我们就有一种不太愿意配合的想法。当时顾问师让我们将工作台上的物品按规定摆放，我们认为这样似乎太夸张了，毕竟我们这不是流水线。但随着6S活动的不断深入，大家渐渐认识到合理摆放，既能防止产品误用、误送，还能消除找寻物品的时间，并有效地提高了工作效率。况且清爽的工作环境，还能使员工工作时保持舒畅的心情。看来这6S的确是有百益而无一害，我们何乐而不为呢！
3、现在我们分厂像以往那样的抵制情绪早就已荡然无存，取而代之的是全体员工积极开展6S活动的景象：比如目视管理的运用就有灯开关、标准件看板、导线看板、图纸目视管理等；还有众多的合理化建议，如清扫责任表及设备点检表的科学贴挂、拖把的统一摆放、雨伞的摆放、个人物品柜的集中管理等。
4、最值得一提的是我们分厂的晨会开的有声有色、坚持不懈。记得刚开展时许多员工也有些不理解，认为这只是在电影、电视中，像保险公司、大型超市才有的“门面”现象，大可不必走这样的“形式”，本身干活的时间就不够用了······第一次列队竟用了25分钟才完成，领导一说话员工就笑出声来，但分厂领导还是将晨会制度坚持了下去，如今员工们也深深认识到每天10分钟晨会制度给自己带来的好处：
5、原来所里对分厂的当月考核计划，员工总是通过多种渠道得知（比如部领导、计划组、技术组等），现在领导在月初开晨会时就及时向大家通报，这样员工在生产和装配产品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全所计划的后腿。
6、二、及时对生产质量问题进行通报
7、晨会时领导及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。
8、及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。
9、每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：我们分厂为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。
10、还有我们分厂6S管理组对各小组进行的不定期的自查制度，也是为了让6S深入人心。我们始终认为检查的目的不是为了惩罚某个小组或个人，检查的真正目的是帮助大家认清还有哪些工作没有做好，这一点已被分厂全体员工真正理解。
11、相信随着6S活动的不断深入，不论在效益上还是在员工素养上都将会有极大的提高，我们在6S管理活动中获益匪浅。
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13、作为一个正在进行经营机制转型的军工科研单位，我们与我们正在追求和投身其中的市场还有不容忽视的差距，提高产值和利润、拓宽产业领域、寻找和提高核心竞争力、提高人员素质成为我们必然的选择。为此我所推行了6S管理制度，使我所的各方面工作进一步发展有了可靠的基础。通过实实在在的6S工作，我们有以下感受。
14、在日常的工作中，过去突出的问题是要查找和使用以前的某些图纸、资料、元器件、仪器、仪表等，往往翻箱倒柜，东找西找的找不到，很大一部分时间浪费在寻找上面，使我们的工作效率很难提高上去。6S管理的全面实施使我们的工作场地宽敞整洁了，大大减少了寻找资料和物品的时间，工作效率有很大的提高。我们部的事实情况是：今年的产品加工周期、调试周期缩短和产品的可靠性的进一步提高，这与实行“6S”管理有着很大的关系。
15、我们发射部的调试工作存在高压、微波等危险源，确保安全是我们工作的重中之重。安全标识的使用，调试区域的明确划分，有效地防止了误用、误送、误触，降低了事故发生的可能性，为我们工作的顺利进行提供了安全保障。
16、通过6S，我们部将大家出差、参加会议等得到的技术资料统一管理、资源共享，同时使图纸、资料管理规范化，给产品的设计带来了不可比拟的方便。在工作中大家也能够按照6S标准行事，把6S的理念带到自己的设计中，力求设计完美高质；及时对电子文档进行整理等习惯，使6S贯穿工作的每个方面。
17、“素养”是6S中的一项内容，它也是6S管理最终要达到的目的。随着6S管理的不断深入，素养的提升从口头落实到行动上，大家认识到工作不仅要认真、细致、热情，还要不断地学习、总结、改进，提高自己的工作质量。现在，大家在各自的工作中，都能自觉的做到现场环境干净整洁有序，养成了很好的工作习惯，同时也树立了新观念、新思想、新习惯，逐渐形成了一种互相促进，共同提高的良好氛围。
18、6S使我们更加具有集体荣誉感，6S丰富了我所企业文化的内涵，提升了企业形象。个人的发展离不开组织和集体，只有企业兴旺了，才能使个人的人生价值伴随我公司的发展和壮大而体现。
19、明天，新的机遇又将带来新的挑战，以6S管理为基石的我公司人定会抓住机遇、发扬“勇于拼搏、开拓进取、求实高效、争创一流”的精神，努力提高核心竞争力，使我所在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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21、企业的竞争力表现在多个方面，但员工的素养和拥有一支引领技术发展的科技队伍是其中的最重要方面之一。6S管理的推行有助于培养一支高素质的员工队伍，在研发部门推行6S管理，努力营造一个干净、整洁、有序、安全的工作现场，在激发员工的潜能、增强上进心、培养团队精神、克服拖拉情绪等方面都有潜移默化的作用。
22、6S管理如何提高员工的素养呢？素养与品质是分不开的，我公司因为员工品质而与众不同，这种品质是一种勇于拼搏、开拓创新、团结协作的精神，能否把这种精神进一步弘扬并与先进的管理思想结合起来？在科研生产现场推行6S管理是全面提升员工素养的一个重要途径。试想我们员工无论走到那里都把一种整洁、有序、安全的理念带到那里，这是一种多么好的精神面貌啊！再加上更新更高更强的创新精神和超越顾客期望的服务理念，我们就一定能赢得用户的信任，在竞争的环境下立于不败之地。
23、在研发部门推行6S管理有助于培养一支引领技术发展的科技队伍。6S管理是通过现场的有序化、安全化，强调一种整体观、协作观、服务观、安全观。这与现代科学技术的发展要求和人类文明的进化不谋而合。现代科学技术要求人们应用集体的智慧、共享全人类的物质与信息资源，最大限度地实现集成与整合，这就客观地要求人们具有整体观和协作精神，为提升员工的这方面素质，6S管理会起到意想不到的效果。
24、电子工程部在一年多6S管理实践中，逐步形成了关爱集体、珍惜荣誉的良性互动，营造了拼搏、创新、协作、服务的良好氛围，员工的各方面素质和竞争力都有较快的提升。--------------------------------------------------------------------------------
25、6S是质量管理的“基石”之一，为什么这样说，因为在开展6S活动中，我们的口号是:“腾出有限空间，营造有序环境，规范现场现物，塑造我所形象”，通过这段时期的有效实施，我们看到所带来的效果与我所质量管理体系GJB9001A-2001标准要求的4MIE管理相得益彰。
26、6S含义：对现场进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全；4MIE含义：对现场人(培训)、机(状态确认)、料(合格标识)、法(建立制度)、环(环境符合要求)实行质量管理，它们的共同点都是建立健全文件化体系，用标准化、制度化的手段进行控制、管理，最终达到人员素养、产品质量、企业形象共同提高的目的，从而满足、超越顾客的需求、期望，展示我们的企业、员工“与众不同”的文化形象。
27、6S活动的开展给我们带来了更多的思考，落后观念得到很大转变，也给质量管理工作者带来了新鲜血液，带来了更加有力的契机。质量管理的功能更着重于制度化的管理、运行，而6S在制度化的基础上更着重于人性化、形象化管理，通过这二者相通的管理方式，领导、员工从中找出了共同点、不同点，边学习、边实践，用规章制度、程序文件规范现场、现物的过程质量，建立健全培训、监督、考核机制，达到增强“人”的质量意识，减少重复劳动，提高工作效率，使员工的各项工作更加明确化、规范化。
28、现在当我们走进宽敞明亮的办公、加工现场，有序的工作环境一展眼前：员工的精神面貌蓬勃向上；醒目的待检、合格、不合格、安全区域标识；正确的仪器、仪表、设备检定、点检、操作记录；现场使用文件清洁、规范、有效；看板上图文并貌的统计报表、原因分析、纠正、预防措施结果，使我们感到6S活动不仅是身心、效益、素养、环境的改善，更重要的是它时时起到警示、约束人们按照6S、质量管理要求去做好每件事情，杜绝不合格现象的发生，提高产品、服务、过程质量，事实说明二者是相辅相成、共同推进的关系，它们的有效结合是一个成功的范例。
29、在质量体系外方审核中，所到之处都体现了6S在各个办公领域、加工现场的全新面貌，审核员都要情不自禁的仔细询问，认真观察，当看见标识清楚、操作有序的环境；聆听员工对标准、程序文件的正确理解；抽查使用的文件、仪器、仪表、设备、记录符合要求，“了不起”，使我们在场的联络员由衷的自豪，这不仅是对质量管理的赞扬，也是对6S的首肯，对我所管理创新的感慨。
30、当然，6S活动只是涉及质量管理要求的很小领域，6S与质量管理是属于不同范畴，搞好6S并不代表质量管理就完美无缺，只能说它们的有机结合是一个相互借鉴的过程，起一个相互促进的作用。6S活动是一个长期而艰巨的工作，搞好质量管理同样是我们不懈的追求，永恒的话题，让我们共同努力，把“6S”和质量管理做得一样好！--------------------------------------------------------------------------------
31、档案部的6S工作取得了明显的成效，我部全体员工抱着“要干就干精品工程”的态度，将6S工作与档案部的业务相结合，扎扎实实地投身其中。
32、在图书、标准资料和期刊的管理方面，我们处处以6S的工作方法为指导，从小事、实事做起，通过改变现场，提高工作人员的素养——我们的图书、标准阅览室和16楼的期刊阅览室每天上午都必须清扫、除尘，为读者创造良好的阅读环境；为了安全保管图书、标准资料和期刊，我们每天下班前都要拔掉电源插头并关闭所有门窗；为了使馆藏品崭新如一，我们每星期要将各库房清扫、整理一遍；为加快周转率，我们对需借阅的书刊和标准资料及时拿出和归位；每半年要对我们的图书进行上架、倒架和清点工作，对发放的标准资料作全方位的有效性控制并监督销毁作废标准；对于研究部急需的书刊和标准主动收集并通知借阅。目前，我部图书、标准的检索工作已全部实现了计算机管理并可网上查询，这在很大程度上节约了研究部工作人员的时间，为我所工作效率的进一步提升起到了推动作用。
33、6S工作所要求的整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，对档案工作来说是必须的。档案工作日常的收集、整理、鉴定、保管、统计等工作环节的管理是整理、整顿；档案库房、档案阅览室的窗明几净给科研人员创造出一个舒适的环境是清扫、清洁；档案架上档案资料的合理摆放、明显而准确的标识是目视管理；档案资料实物安全和保密安全是一种更加严格意义上的安全；档案人员提供的热情周到的服务更是一种素养的表现，这正是“6S”精神所在。
34、事实证明，6S工作是提升档案部各项工作的助推器。当设计人员因为阅读了我们为其精心搜集的图书、标准资料和期刊而开发成功新课题时，当产品资料的验收得到好评时，当产品课题鉴定资料工作得到专家认可时，当项目投标资料的精心制作给项目的竞标带来微弱的优势时，当设计人员以前的成果连他自已都记忆模糊了而档案室还给他完好无损的保存时，我们的工作便在平时一点一滴的积累下成功了。
35、当然，做好一时并不困难，而长期坚持靠的则是员工的素养。这是6S工作的目的，也是我们的工作目的。今后，档案部将以6S工作为契机，不断提升业务水平和服务质量，为我所的跨越式大发展做出更大的贡献。
