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1、精益管理就是要求企业以最小资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间），创造出尽可能多的价值，为顾客提供高质量产品和及时的服务，提高顾客满意度。精益管理的目的就是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
2、“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”就是多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。
3、作为一个食品企业，应该是“以顾客需求为导向，深化改革，优化制度体系建设，完善成本控制模式，提高企业运营效率，加快市场反应速度，提升企业核心竞争力”。
4、对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
5、精益管理的推行不是一朝一夕的事情，很难在短时间内见到成效，是一场持久战。很多企业的高层往往急于见到成效，刚开始全力拥护精益理念的推广，会投入部分人力、物力和财力，但在推行的过程中发现越来越难，现场极容易反弹，于是就产生了怀疑态度，逐渐的失去了信心。中层管理者和员工是最先接触到这些问题的，而高层的态度直接决定他们的行动。
6、很多企业过于强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”，对员工的成长缺乏支持和鼓励，不能发挥人的主观能动性、协调性，长期以往，逐渐的失去了企业的核心竞争力。
7、传统的大批量生产方式思维下，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。企业过于强调自身的利润，认为降低成本最重要的是降低采购成本，这就面临两个问题:供应商管理的问题和外购产品合格率的问题。
8、新的供应商的开发造成了生产过程中出现同一批次的产品使用不同厂家提供的零件，产品的可追溯性不能保证。同时供应商内部的4M变更、工艺变更等是否及时告知也是供应商管理中的难点。
9、企业寻找新的供应商进行比价采购，由于供应商的加工能力不同，那么加工出来的零件质量也就参差不齐，这也必然导致企业自身产品的直通率降低，生产成本变相增加。
10、精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”，将生产中的一切库存视为“浪费”，但它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，但一般企业都会为了保证生产的供应建立一定的库存，于是就出现了制品库存和成品库存，这就造成生产成本的增加，同时库存也掩盖了生产系统中的缺陷与问题。
11、在精益生产推行过程中受传统质量观念的影响，把出现一定量的次品看成生产中的必然结果，认为这种概率性的质量问题产生是正常的。这就导致了不合格品率居高不下，设备不能满足工艺加工要求，可动率无法提高。
1、精益六西格玛管理的推行是以项目为载体而持续运作，选出合适的项目和合适的人员就意味着项目成功了一半。因此，项目和人员选择是其顺利和成功推行的关键要素之一。
2、项目及人员选择可依据企业管理体系诊断结果，找出制约企业发展的瓶颈问题，通过筛选、分析确定出合适的精益六西格玛项目；依据所选定的项目，确定出合适的项目组成人员及项目组长（经理）；结合项目涉及的流程分布区域（范围）和人员，组建合理的跨部门、跨职能的成员团队，明确职责和团队运作方式。
3、选项通常从战略分解、自下而上、行业标杆等三个方面着手展开。所谓的战略分解法就是日常所说的自上而下的选项，多由高层领导或倡导者发起项目，它是结合企业发展规划、经营计划的要点进行逐层分解而产生的项目。自下而上的选项就是结合日常工作业务执行过程中遇到的制约问题或目标指标难以完成的瓶颈问题进行选择。行业标杆法选项是以同行业标杆企业在某方面的指标为对照目标而提出自己的项目课题，这类项目初选数量不多，主要是为了与同行竞争市场份额或订单量。
4、精益六西格玛的人员选择与我们日常的做事方式有差异。通常我们是先安排人做某件事，不见得安排的人就适合做这件事；而精益六西格玛项目团队组建选人恰与平时做法相反，它是根据项目可能涉及到的人或部门来选出合适的人，通常这个团队由跨部门的人员组成一个解决问题的联合小组。
5、管理层能够为六西格玛团队做的最重要的事情可能就是，给他们足够的时间让这些团队成为有效率的团队。这要求管理层尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开团队，也不要经常有新的人员加人团队。要不断地建设和改进团队，到了关键的实施阶段，团队和管理层双方还需要严格的纪律保障。跨部门的团队由掌握传递价值所需技能的人员组成。团队设计过程以高效地创造价值。管理层必须保证组织拥有所需要的技术。管理层还必须负责扫平合作障碍。
生产线受生产线长度、工艺设备布局及多品种轴距车型等客观因素制约，生产组织不均衡。各企业根据生产线链速，车型轴距占比，确定车型的运行节拍，部分大于目前生产线作业能力，造成工序间干涉、等待、跨工位作业问题突出（手忙脚乱），频繁停线、作业效率低；但为保产量，只能通过不断加人，来稳定节拍，被动接受！此种生产组织形式带来多种弊端，急需改变。
1.人均效率低、生产效率不高，单车用工成本高
2.生产不均衡，忽快忽慢，相关方难以支持
3.标准作业难以开展，质量及安全隐患大
均衡作业，不停线生产，支撑固有节拍经济高效运行---安定化生产
在硬件设施完善前提下，推行“固化工位、不停线生产、均衡作业”模式，吸收外在因素波动，在生产线内部均衡化生产。
1.设定节拍：依据月度生产计划，设定生产节拍。
2.车位固化：根据既定节拍，综合所有车型轴距及生产线作业条件，调整车辆间距，精准固化标准车位。
3.标准车位运行：统筹调配主副线作业平衡，确保线可动率，不停线作业，支撑标准车位运行。
4.标准作业/人力配备：结合标准车位及线可动率运行，通过精益工具运用输出标准作业及标准人力配置。
5.线平衡调整:通过作业观察，在不停线生产基础上，做线平衡调整，提高人均效率达到均衡作业
6、安定化生产按照节拍测时及线平衡原理将每辆车的工作时间固定，改变了原来线速一定在强调不停线工作的前提下，长车工作时间超过平均节拍，而短车工作时间小于平均节拍的问题，将每辆车的运行距离标准化，将员工的有效工作时间标准化，有效支撑员工操作标准作业的输出，让员工做到每辆车的作
业心中有数，从时间安排上从容面对本工序作业，不再出现由于车型长短不一致的问题造成的工作时间紊乱，间歇被动加快作业节奏，这是造成生产线装调质量不稳定的一个重大“变化点”，实现工作时间固化的安定化生产后，将员工每辆车工作时间的“变化点”消除，有利的保证了在线产品质量的稳定可靠，短时间内实现了整车下线直通率提升2个百分点。
1、生产线工序数N,累加各工位测出的时间为总工时T,为∑t1+t2+t3+……tn
2、选取常规车型（量大的车型）装一台车所需时间∑T/单台车的标准工时（6分钟）=理想的人员配置（有小数点的加一位员工）
3、装配线的作业效率比较好的为90%
4、通过生产线工时测算所需人员数：
4.1例如：装一辆k3型车各工位总和工时，为∑22.78小时，每天需要产出100台
所需节拍=每天8小时的工作时间*60分钟/100台=4.8分/每台所需时间；
理想人员配置=∑22.78小时*60分钟/4.8分钟=284.75人（取整数285人）；
效率90%，再增加10%的人员285人+29人=314人
4.2例如：装一辆k5型车各工位总和工时为∑32.78小时，每天需要产出100台
