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精益管理的概念始创于丰田公司。
1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
实现精益化管理工作，首先要了解维修精益化管理工作的特征，维修精益化管理工作的主要特征可以提炼为“精、准、细、严”。“精”是精心，精湛，精益求精；“准”是准确，具体，无误；“细”是注重细节，把工作做细致、做到位；“严”是严格，严谨，一丝不苟。著名的事故链理论清晰的表明，事故的发生，往往看似偶然的、突然的、孤立的现象，其实是多方面工作不科学、不落实的综合反映，是管理不精、不准、不细、不严的必然结果，因此，实现精益化管理工作就要全面了解精益化管理工作的本质特征，管理者要勤于思考，勤于反思，勤于实践，要善于在维修精益化管理工作的主要特征中提炼适合于自身管理岗位的管理精髓，要善于结合自身管理工作将精益化管理工作赋予新的内涵、新的内容，并不断的在实践与总结中推陈出新，适应新的管理理念，适应新的发展需求，做好维修管理工作。
实现精益化管理工作，更要了解维修精益化管理工作的“四个力支撑”，即“能力、合力、耐力、执行力”四个方面，其中能力是“精益”的基础、保证，能力来源于自我。管理者的能力有大小、高低之分，这与其本身接受的教育程度、自身的领悟与学习状况等方面有很大的关系，因此，作为一个持续发展的维修企业来说，管理者之间必须缩短差距，中层管理者只有逐步提高能力，才能适应新的管理要求，才能全面贯彻落实新的管理理念，并将其在岗位上发扬光大，管理者提高能力首先要客观、正确地评价自己，不可眼高手低或得过且过。只有勇于承认差距，不去片面强调客观原因或怨天忧人，而是从自身查找原因，分析原因，以“求真、务实”的态度，积极寻求解决、提高能力的有效方法，只有建立终身学习的思维，才能从根本上改变自身素质，满足精益化管理工作的基础要求。“合力”就是精益化管理工作的开展需要全体维修人员的共同推进，群策群力，精益化管理工作不仅仅是一两层干部的事，是所有维修各级管理干部共同的大事，是全体维修员工的大事，只有各级干部、全体员工积极参与、呵护、默契，才能确保其精益化的“音色”完美无瑕，才能实现众人合力无坚不摧的效果。所谓“耐力”，就是说精益化管理工作是一项系统化的工程，其功效并非人们所期待的那样“立竿见影”，它是需要不断的总结、提炼、推进的庞大工程，是要分步骤、分时间、分区域去持续推进的一项具体工作，就象我们的日常健身锻炼一样，需要不懈地坚持，才能达到强身健体的目的。精益化管理工作也是一场“耐力”的考验，考验维修管理者的决心、恒心、信心，只有各级管理者坚定信念不动摇，持之以恒，才能达到预期目标。“执行力”也就是平时我们所说的“落实”，是指执行决策、完成任务的能力，是维修企业贯彻落实决策，完成任务目标的重要途径。执行力是企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的重要因素。没有执行力，再好的决策也只能是一句空话。决策的执行是管理者与执行者双向互动的过程，只有实现良性的双向互动，才能有效贯彻决策者意图，顺利达成目标。维修工作中的执行力不强，有执行者素质不高、执行不力的原因，也有管理者宣传不够、监督不力的因素存在。提升企业执行力，实现精益化管理工作，不能只要求执行者应该怎样去做，更要综合考虑，从精益化管理工作中决策的制订、宣传、执行和监督等各个环节寻求突破，寻找出适合自身特点、符合实际需求的精益化管理之路。
精益化管理工作是一个系统,也是一个过程，涉及每项制度、每道环节、每个指令、每名管理者和员工。精益化管理工作要做到可操作、可监控、可评估，把每个阶段、每个环节、每个步骤抓扎实，才能从根本上转变观念，逐步实现精益化管理工作，实现维修企业的持续发展。
1、精益思想诞生于丰田。而丰田汽车公司的基础，可以追溯到丰田佐吉先生。丰田佐吉先生在1918年利用他先进的织布机技术，创建了他的纺织事业。丰田佐吉是塞缪尔.斯迈尔斯（Samuel Smiles）的名著《自己拯救自己》的忠实读者，该书写了众多人物的故事，这些人都经年累月地勤勤恳恳工作，依靠惊人的耐心和不断的试验去实现目标。而他们的目标总是和顾客紧密联系。书中已经出现“信任员工，获取公平的不过分的利润”，“注意细节、实用、方法、坚持、准时、忙碌是所需的主要品质”，“完成多项任务的捷径是每次只做一件事”，“精确观察”，“持续地改进和完善，直到最后变得实用而显著地有利可图”，“最高的爱国主义和慈善事业不在于改变法律或修改机构，更多的是通过人们自己的自由独立的个人行动来帮助和激励人们提高和改善自己”。特伦斯.基莱（Terence Kealey）强化了这些想法，他曾经写过，历史上大量的伟大创新，不是通过科学驱动技术，而是技术驱动科学向前发展，通过工作现场的亲手运用而产生。在丰田之前的很多艺术家、发明家，都已经在采用精益思想并取得成果。
2、丰田佐吉在1929年把专利卖给了普拉特兄弟公司（Platts Brothers），据说他把钱给了丰田喜一郎，支持他实现制造汽车的愿望。丰田汽车公司在战后遇到困难，产生了严重的财务危机。后来丰田英二成为常务懂事，大野耐一开始推动TPS的发展，让TPS可以经济地生产小批量多品种的汽车。
3、大野耐一分析了西方的生产系统，他认为西方方法存在两个逻辑缺陷，第一个是按照大批量制造零件会导致库存高，而库存占用资金和库房面积，还有大量的产品缺陷；第二个缺陷是不能满足顾客对于产品多样性的偏爱。
4、自1948年以后，大野耐一逐渐地将他的小批量生产概念从他管理的发动机加工车间推广到所有丰田公司。他的主要交道是通过消除浪费来降低成本，这个概念源自于他在自动织布机上获得的经验：在纱线断开时停止机器，以便不浪费任何材料和实践。“自働化机器”的概念成为了TPS的不可分割的一部分。
5、大野耐一在1956年参观美国的汽车工厂，他在美国的超市里发现了补充货架的看板，并以此发明出控制物料补充的“看板方法”。他描述TPS的两个支柱：基于丰田佐吉织布机的自働化，以及来源于丰田喜一郎的及时化生产（所有的装配零件在使用的时候都恰好放于装配线侧边）。为了让这个系统工作，需要生产和接收小批量的零部件，而对于传统思维来说这是经济的。大野耐一必须改变机器的换型程序以按照小批量来生产更多的品种。新乡重夫在1955年发展出SMED（快速换型）系统。
6、通过自働化和及时化生产，丰田形成了可以用有竞争力的成本小批量生产多种产品的能力，从而改变了大量生产的传统逻辑。而在小批量的生产过程中，丰田逐渐掌握了方法，将小批量和生产及采购中的规模经济的优势结合起来，“动态的学习能力”才是TPS成功的核心。
7、在1973年石油危机期间，TPS引起了西方的注意。这时，丰田的汽车出口已经对西方汽车行业构成威胁。西方开始研究TPS，沃麦克和琼斯在1990年出版了《改变世界的机器》，精益生产正式流传出来了。
1、精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
2、20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业精益生产定义
3、生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30%以上。制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。
